Skip to content
Cter.pl>Development>Nowe kompetencje menedżera czasów pandemii – 7 wskazówek do wdrożenia od zaraz

Nowe kompetencje menedżera czasów pandemii – 7 wskazówek do wdrożenia od zaraz

kompetencje-menedzera-czasów-pandemii

Ile razy w ciągu ostatniego roku usłyszałam od menedżerów, że „nie na to się pisali”? Nie wiem, bo trudno było policzyć. Wiem natomiast co innego – nadszedł czas, w którym kompetencje menedżera nie będą już ocenianie wyłącznie na podstawie wyników. Teraz na ich osiąganie ma wpływ coś jeszcze. Co takiego i dlaczego jest to tak istotne?

Zanim przeczytasz mój list do menedżerów, chciałabym nakreślić kontekst, aby umożliwić Ci lepsze zrozumienie tematu.

Dwa miesiące po ogłoszeniu stanu pandemii, zamknięciu się ludzi w domach i przejściu większości firm, w których było to możliwe, na system pracy zdalnej, w moim na prędce zorganizowanym w domu gabinecie zadzwonił telefon. W słuchawce odezwał się głos ulubionej cioci. Ku memu zaskoczeniu nie zapytała, jak zwykle, co u mnie słychać, lecz zaraz po przywitaniu wypaliła: „Nie wiem, co robić. Dzwonię po pomoc”. Moje zaskoczenie było jeszcze większe, gdy okazało się, że chodzi o jej dorosłego syna, którego doskonale znam. „Od miesiąca nie wychodzi z domu. Najpierw nie chciał do mnie przychodzić, żeby mnie nie narażać na zakażenie, a teraz skontaktował się ze mną jego przyjaciel. Syn nie chciał wpuścić go do domu. Był rozdygotany”.

Ukrywanie prawdziwego powodu zwolnienia lekarskiego

Kuzyn jest pracownikiem międzynarodowej organizacji, która przoduje w świecie nowych technologii. Dwa miesiące wcześniej jego firma z dnia na dzień wysłała wszystkich pracowników na home office. Od tej pory pracuje zdalnie, a ponieważ zawsze był bardzo samodzielny i często pracował w zespołach wirtualnych, jego szef miał z nim sporadyczny kontakt, polegający głównie na odbiorze wykonanych prac.

Jedyne, co mogłam poradzić w tej sytuacji, to natychmiastowa interwencja kryzysowa u lekarza. Mimo początkowych oporów, półtora miesiąca od pierwszej konsultacji, kuzyn szczęśliwie „wrócił do normy”. Nie obyło się jednak bez leczenia i zwolnienia lekarskiego, którego bardzo nie chciał. Obawiał się, że jeśli ujawni swoje problemy, szef uzna go za nieprzydatnego, odbierze projekt, nad którym od dawna pracował, a może nawet zwolni. Kłamał więc, że pracę uniemożliwia mu grypa. W końcu, po kolejnej wizycie u specjalisty, wyjawił prawdziwy powód zwolnienia. Szef był zaskoczony, bo nawet nie przyszło mu do głowy, że ten niezwykle uzdolniony singiel przed 40. rokiem życia, robiący zawrotną karierę, zazwyczaj spokojny i zrównoważony, może tak emocjonalnie zareagować na izolację, poczucie zagrożenia i niepewność co do przyszłości.

Zarządzanie zespołami rozproszonymi – po co menedżerom indywidualna diagnoza sytuacji pracownika?

Około miesiąc po tych wydarzeniach kilku klientów poprosiło nas o poprowadzenie warsztatów dotyczących zarządzania zespołami rozproszonymi. Zdążyli się już bowiem zorientować, że nie wystarczy przenieść standardów pracy biurowej do świata wirtualnego, żeby wszystko funkcjonowało tak jak wcześniej. Postanowili więc zadbać o to, by menedżerowie zdobyli kompetencje związane z organizacją pracy osób pozostających w domach, wykorzystaniem technologii, która wspiera pracę zdalną, a także z zasadami komunikacji w zespołach rozproszonych.

Ja zaś uparłam się, aby dołączyć do tematu warsztatów kwestię indywidualnej diagnozy sytuacji pracownika, który musiał zamienić swoją przestrzeń prywatną na przestrzeń dzieloną między życie domowe a pracę.

Aby taką diagnozę przeprowadzić, konieczna jest rozmowa z podwładnym o samej zmianie, trudnościach, jakie napotkał, a także o jego ogólnym samopoczuciu, kiedy nie przychodzi do pracy. Gdy nie widzimy go na co dzień, nie wiemy przecież, w jakim nastroju siedzi przy swoim biurku i nie możemy zapytać w kuchni: „A co u dzieci?”.

Przyznaję, że na początku sądziłam, że ten aspekt zarządzania ludźmi okaże się zbyt trywialny i zupełnie oczywisty. Obawiałam się usłyszeć, że to przecież podstawa i że takie diagnozy nasi klienci mają już za sobą, bo indywidualne rozmowy z pracownikami przeprowadzają regularnie.

Myliłam się.

Kompetencje menedżera, czyli „płacą mi za wyniki”

Podczas pierwszego spotkania, kiedy poruszyłam ten temat, zapadła cisza. Potem kilka osób powiedziało, że na wspólnych callach śmieją się nieraz, jak to jest pracować z domu z dziećmi, partnerem i psem. Jedna osoba (konkretna, rzeczowa, nastawiona na działanie szefowa działu analiz) przyznała, że nie rozmawiała z każdym indywidualnie, ale gdy zauważyła, że znacząco spadła efektywność oraz jakość pracy pewnego pracownika, postanowiła się z nim „rozmówić”. Ponieważ jednak wiedziała, że nie może „zacząć z grubej rury”, zapytała go, jak się ma i co u niego słychać. Tymi dwoma pytaniami zupełnie niechcący otworzyła puszkę Pandory.

Dowiedziała się (choć jak sama przyznała, wcale nie chciała tego wiedzieć), że chłopak mieszkał ze swoją dziewczyną, która nie poradziła sobie z odnalezieniem się w nowej sytuacji. Przez kwadrans opowiadał o tym, że nie ma warunków do pracy, bo oboje próbują pracować we wspólnym salonie. Zwierzył się szefowej, że „za chwilę zwariuje”, że ma już dość, nie wie, co robić, a w dodatku jest załamany i nie potrafi skupić się na pracy.

„I co ja mam z tym zrobić, przecież nie jestem psychologiem?!” – wykrzyknęła w końcu wyraźnie zdenerwowana. „Nie za to mi tu płacą, tylko za wyniki. Boję się, że jak zacznę pytać innych pracowników, to oni też wyleją na mnie swoje frustracje i sobie z tym nie poradzę”.

Po chwili okazało się, że nie była w tych obawach odosobniona.

LIST DO MENEDŻERÓW

Drodzy Menedżerowie!

Nastały takie czasy, że w pracy nie wystarczy zainteresowanie sprawami merytorycznymi, za które odpowiada kierowany przez Was zespół. Równie ważnym zadaniem jest zadbanie o kondycję psychiczną swoich podwładnych.

Jesteście zobowiązani do trzymania ręki na pulsie i działania w taki sposób, aby umożliwić pracownikom nie tylko skoncentrowanie się na pracy, lecz także oderwanie się od niej, gdy jest na to czas. A jeśli mimo to ktoś z Waszego zespołu nie poradzi sobie z utrzymaniem równowagi pomiędzy pracą a życiem domowym, trzeba będzie przejść do fazy leczenia – zalecić i wprowadzić w życie aktywności, które pozwolą Waszym podopiecznym wyjść na prostą.

Jak zadbać o relacje menedżera z zespołem?

Po pierwsze – profilaktyka!

Jak wszyscy wiemy, jest ona tańsza, skuteczniejsza i mniej bolesna niż leczenie. Wymaga jednak świadomego działania, konkretnego planu i systematyczności.

Co możecie zrobić?

  • Zaplanujcie regularne spotkania wirtualne zespołu i pilnujcie, aby się odbywały. Utrzymywanie więzi z firmą i zaangażowania w realizowanie wspólnych celów to jedno z największych wyzwań, z jakimi się teraz mierzycie. Pamiętajcie, że spotkania powinny być na tyle atrakcyjne, aby wszyscy chętnie brali w nich udział. I że nie muszą dotyczyć jedynie spraw zawodowych. Możecie pokazać innym, jak zorganizowaliście swoje miejsca pracy, przedstawić swoje dzieci i ukochane zwierzęta.
  • Informujcie na bieżąco, jak aktualna sytuacja wpływa na firmę, pracę i klientów, a także o tym, co to dla Was oznacza i jakie są w związku z tym plany. W czasie kryzysu pracownicy oczekują częstej, nawet codziennej informacji o tym, jak wyglądają firmowe realia. Wolą powiedzenie wprost, jakie są zagrożenia i możliwe scenariusze. Liczą też na Waszą otwartość, która pomaga im radzić sobie z poczuciem zagrożenia wynikającym z nieprzewidywalności. A przy okazji – wzmacnia poczucie identyfikacji z firmą.
  • Regularnie pytajcie o trudności, jakie napotykają w pracy zdalnej, i co może im pomóc w przezwyciężeniu ich. Pytajcie też o nastrój. Każdy pracownik ma inną sytuację osobistą, inne wyzwania związane z przejściem na home office i inaczej radzi sobie z odczuwanym niepokojem. Jeśli będziecie szczerzy wobec pracowników, odpłacą się tym samym. Dzięki szczerości można uniknąć naprawdę wielu kryzysów. Nie bójcie się więc mówić również o swoich trudnościach i o tym, jak sobie z nimi radzicie.
  • Nie pozwalajcie na pracę od rana do wieczora. Otwarty laptop w salonie kusi, by sprawdzić maile przed położeniem się do łóżka, a nawet do zabrania go do sypialni, żeby nadrobić kilka spraw, zamiast dać się pochłonąć lekturze dobrej książki. Na początku lockdownu ludzie cieszyli się, że zyskali czas, który wcześniej „tracili” na dojazdy do pracy. Teraz wyłączanie komputera o 17 w biurze i pójście do domu wspominają z rozrzewnieniem jako moment wyznaczający czas odpoczynku i przełączenia się ze spraw zawodowych na domowe. Nie piszcie więc do pracowników po godzinach ich pracy i nie pokazujcie swojej aktywności na firmowym czacie. Pamiętajcie, że jesteście dla nich przykładem.
  • Zorganizujcie warsztaty radzenia sobie ze stresem. Pomogą one budować siłę i odporność psychiczną pracowników, która jest ogromnie istotna w obecnych czasach. Sami też weźcie w nich udział. Aby pomóc innym, trzeba zadbać przede wszystkim o siebie. Możecie poprosić firmę o przeprowadzenie szkolenia „Zarządzanie w Nowej Rzeczywistości”.

Kompetencje menedżera – jak reagować na obniżenie nastroju pracowników?

Po drugie – leczenie!

Jeśli zauważyliście symptomy, takie jak: wolna praca, spadek efektywności, brak kontaktu czy nieobecność na wspólnych callach, pamiętajcie, że mogą one być objawami obniżenia nastroju. Nie zwlekajcie z reakcją.

  • Poproście o pomoc zewnętrzną. Być może potrzebna będzie szybka pomoc psychologiczna. Jej celem jest udzielenie wsparcia i wypracowanie rozwiązań umożliwiających wyjście z kryzysu. Z wyprzedzeniem porozmawiajcie z działam HR lub innymi osobami, które mogą rekomendować sprawdzonych specjalistów.
  • Bardzo jasno określcie granice. Umówcie się z pracownikiem na to, na co w związku ze swoją sytuacją może liczyć, a czego będziecie wymagali mimo zmagań z nią. Określenie ram czasowych na działanie „w trybie awaryjnym” może pomóc pracownikowi w odzyskaniu poczucia kontroli i znalezieniu w sobie motywacji do wprowadzenia zmian.

Jeśli wcześniej byliście menedżerami skupiającymi się głównie na realizacji celów, teraz skupcie się bardziej na udzielaniu wsparcia oraz bezpośredniej, otwartej i regularnej komunikacji. Bądźcie w bliskim kontakcie z pracownikami. Dzielcie się swoimi odczuciami, okazujcie empatię i zachęcajcie do obustronnej komunikacji – również tej z dołu do góry. Interesujcie się sytuacją pracownika, a nie tylko kontrolą wykonania zleconych zadań.

Pamiętajcie, że kluczową kwestią w czasach nieprzewidywalności i powszechnej niepewności jest odpowiedzialność lidera za podległych mu pracowników.

Możemy pomóc?

Jeśli szukasz wsparcia w rekrutacji menadżerskiej lub poszukujesz Interim Menadżera

O CTER

CTER zajmuje się rekrutacją menadżerską. 

Nasz zespół składa się z 8 konsultantów o średnim doświadczeniu w rekrutacji przekraczającym 15 lat.

Najnowsze wpisy

Kategorie wpisów

Zobacz też inne artykuły:

Potrzebujesz wsparcia w procesie rekrutacji lub developmentu?