Skip to content
Cter.pl>Executive Recruitment>Rozmowa z Joanną Czarnocką – założycielką CTER, obecnie Partnerem Zarządzającym i Wiceprezesem Zarządu.

Jak powstał CTER?

Nie byłoby tej firmy, gdyby nie wydarzenia poprzedzające decyzję o jej założeniu. Bardzo wiele wpłynęło na to, dlaczego i w jaki sposób powstał CTER.

To, co było w takim razie praprzyczyną?

Po skończeniu studiów byłam psychoterapeutką, która wyobrażała sobie swoje życie zawodowe na różne sposoby, ale na pewno nie w rekrutacji. Jednak w pewnym momencie trafiłam, jak mi się wówczas wydawało, na chwilę do firmy SMG/KRC. Ta firma była w owych czasach prekursorem nowego biznesu, jakim były w Polsce usługi HR.

Praca tam spodobała mi się nie tylko z powodu wyzwań, ale także ludzi, którzy tworzyli to miejsce. To byli ludzie podobni do mnie, uciekinierzy z Uniwersytetu, którzy w nowej sytuacji na rynku chcieli zarobić parę groszy w ciekawy sposób. Ta mieszanka spowodowała powstanie bardzo specyficznej kultury pracy, która stała się dla mnie ważnym punktem wyjścia na całe życie. Przekonałam się że można pracować w sposób nastawiony na inteligentny dialog.

Czy sposób w jaki prowadzono wówczas projekty różni się od obecnego?

Wtedy ogromny bum przeżywała farmacja. Jednym z pierwszych naszych projektów była rekrutacja na potrzeby wchodzącej na nasz rynek amerykańskiej firmy farmaceutycznej. Szukaliśmy pierwszych w kraju przedstawicieli medycznych.

Wymagania wobec kandydatów były nieprzeciętne: to musiał być lekarz, a do tego biegle władający językiem angielskim. Na początku 1992, w Polsce płynny angielski to była raczej rzadkość.

Gdzie szukaliście kandydatów?

Klient zdecydował, że przeprowadzimy poszukiwanie wśród lekarzy z całej Polski, bo potrzebował ludzi z różnych regionów kraju. Listonosze przynosili worki listów z aplikacjami, bo służba zdrowia miała się wtedy bardzo źle, co jest tradycją w tym kraju. A pracodawca oferował oszałamiające warunki jak na owe czasy: samochód, komputer i bardzo godziwe pensje. Trudno się dziwić, że było tylu chętnych.

Życiorysy nie przypominały dzisiejszych CV. To były listy pisane na papeterii w wiewiórki, aniołki, wystukane na maszynie do pisania, listy w stylu: „mój ojciec nazywa się Tadeusz Kowalski, matka z domu Iksińska, urodziłem się tu i tu, ukończyłem Akademię Medyczną w Krakowie.., itp.”.

Jak wyglądały rozmowy kwalifikacyjne?

Kandydatów zapraszaliśmy na spotkania wysyłając do nich telegramy, ponieważ nie istniał wówczas Internet dostępny dla wszystkich, telefony komórkowe to była sfera science fiction, zwykły telefon stacjonarny należał ciągle do dóbr luksusowych.

Rozmowy odbywały się na Wydziale Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego, gdzie wynajęliśmy sale wykładowe, bo w firmie nie było warunków do przeprowadzenia procesu rekrutacyjnego na taką skalę.

Poznałam wtedy niezwykłych ludzi, barwne osobowości, a przede wszystkim zastępy lekarzy z maleńkich miejscowości. Wielu z nich podchodziło do swojej pracy z ogromnym oddaniem, ich etyka zawodowa budziła mój najwyższy szacunek, ale oni zwyczajnie nie byli w stanie przeżyć od pierwszego do pierwszego.

W niektórych wypadkach naprawdę trudno było podjąć decyzję – często zadawałam sobie pytanie, co zrobią pacjenci bez tego lekarza?

Cała dziesiątka zatrudniona ostatecznie przez naszego klienta to ludzie, którzy później zrobili spektakularne kariery w biznesie farmaceutycznym. Praktycznie każdy z nich trafił na najbardziej eksponowane stanowiska w kraju i poza Polską. Oni stali się  po prostu pionierami tego rynku w Polsce.

Trudno dziwić się, że taka praca mocno wciągała.

Tak. I chwila, którą miałam spędzić w SMG/KRC zmieniła się w miesiące i lata całe, bo dekadę prawie. Potem trafiłam do amerykańskiej firmy Executive Search. Tam poznałam mniej atrakcyjną twarz nowej rzeczywistości rynkowej i kulturowej.

Na czym polegał problem?

Rodzimych wzorów uprawiania profesji „łowcy głów” nie było, bo być nie mogło. Nie mając żadnych korzeni i głębszego zrozumienia swojej roli, wielu moich kolegów z branży zatracało autentyzm, a często także poczucie rzeczywistości. Krążyli po rynku w dobrze skrojonych garniturach i garsonkach, zarabiali krocie i wierzyli, że są wybrańcami losu, że są zwyczajnie lepsi. Królowały pozory i takiej gry pozorów oczekiwano też ode mnie. Wystarczył mi rok, żeby poczuć jak strasznie niewygodne jest udawanie w pracy kogoś innego niż jest się w rzeczywistości.

Uznałam, że muszę zmienić swoje otoczenie, bo w przeciwnym razie stracę do reszty chęć do pracy.

Zaczęłam szukać pomysłu na siebie. Po długim namyśle uznałam, że najprościej będzie rozpocząć coś nowego, co będę mogła zrobić po swojemu.

A dlaczego nie przenosiny do innej firmy?

To było po 11 września 2001 roku, więc zaczął się globalny kryzys. Wówczas  firmy rekrutacyjne executive search nie planowały powiększania swoich zespołów, raczej wręcz przeciwnie.

Mój pomysł był i pragmatyczny i bardzo osobisty jednocześnie.

Widziałam że klienci, których spotkałam pracując w tej amerykańskiej firmie, nie byli w stanie, choćby z powodu kryzysu, zaakceptować bardzo wysokich, nieadekwatnych do polskiego rynku stawek za usługi rekrutacji menedżerskiej, z drugiej zaś strony poszukiwali jakości działania i profesjonalizmu, które nie kojarzyłyby się z dzikim wschodem. I moja firma miała być odpowiedzią na tę lukę na ówczesnym rynku. Tak powstała CzarnockaTworzyńskaExecutive Recruitment. Nazwa odwoływała się do mojego przydługiego nazwiska, bo ono po 10 latach pracy w branży było już rozpoznawane przez rynek.

Co zatem miał oferować CTER, żeby odróżnić się od innych firm działających wtedy na rynku?

Od samego początku stawiałam na dostarczenie usługi o bardzo wysokiej jakości, która byłaby porównywalna z tym, co oferowali globalni liderzy rynku executive search, ale za cenę, która byłaby bardziej akceptowalna w Polsce.

Mój osobisty cel, poza tym pragmatycznym biznesowym, był bardzo prosty: stworzyć miejsce pracy, w którym będę czuć się dobrze, będę zachowywać się w zgodzie ze sobą i zgodnie z wartościami, które są mi bliskie.

Pewnie ze względu na to jakie skończyłam studia i fakt, że zaczynałam pracę jako psychoterapeutka, motywacja biznesowa czy finansowa była wtórna wobec tej godnościowej. Oczywiście, potrzebowałam pieniędzy, tak jak każdy, bo musiałam zapłacić rachunki i wesprzeć budżet rodzinny. Ale zarówno wtedy, jak i dzisiaj nie byłam i nie jestem nastawiona na to, żeby za wszelką cenę osiągnąć sukces finansowy. Zdecydowanie ważniejsze było i jest to, w jaki sposób będą wyglądały relacje ze współpracownikami, klientami oraz osobami które myślą o zmianie pracy i przymierzają się do tej trudnej decyzji.

To miał być biznes oparty na pewnych wartościach?

Tak, ale ta formuła nie była efektem wymyślonej koncepcji, ale podejścia wynikającego z mojej natury, z tego kim wtedy byłam. Chciałam stworzyć miejsce dla siebie, bo nie widziałam na rynku firmy, która odpowiadałaby mi jako pracodawca. Firma, w której zaczynałam zniknęła z rynku, a wraz z nią jej specyficzna kultura. Inne firmy ES, z tak zwanej wyższej półki jakościowej, wydawały mi się organizacjami nieatrakcyjnie skonwencjonalizowanymi, przerysowanymi, a ja właśnie tego miałam już dość.

To był moment, kiedy budując kapitalizm w Polsce wzięto wszystko co najgorsze z wzorców amerykańskich korporacji.

Tak. I to w momencie, kiedy nasze życie było bardzo intensywne, budowaliśmy kraj naszych marzeń, w związku z tym pracowało się wiele godzin. To dotyczyło zarówno mnie, jak i naszych klientów oraz kandydatów na stanowiska menedżerskie.

Życie wtedy bywało naprawdę trudne, więc wprowadzanie dodatkowo interpersonalnej/społecznej maniery, która tę trudność potęgowała, powodowało poczucie uczestniczenia w jakimś złym, męczącym spektaklu teatralnym, z którego chcesz wyjść jak najprędzej. Zdecydowanie wolałam pracować w miejscu, w którym ważna jest większa autentyczność, życzliwość, zaufanie, otwartość czyli, jak to powiedziała pięknie w wykładzie noblowskim Olga Tokarczuk, pewna „czułość” w relacjach międzyludzkich.

Czyli firma jak rodzina…

Trochę tak.  Od tego się zaczęło.

Na początku miałam szalenie skromne plany. Chciałam po prostu dobrze wykonywać rekrutacje menedżerską, zgodnie z moją najlepszą wiedzą, rozumieniem potrzeb obu stron rekrutacji i swoją kulturą bycia. No i zarobić na prowadzenie normalnego życia, tak żebym nie musiała rezygnować z przyzwyczajeń, które sprawiają mi przyjemność.

Jak wyglądały początki?

W pierwszych miesiącach działania firma to były dwie osoby.

Pomagała mi młodziutka wówczas absolwentka studiów na kierunku społecznym, która, oczywiście, nigdy wcześniej nie pracowała ani w rekrutacji ani jako asystentka. Obie się uczyłyśmy: ja bycia i konsultantem i szefową firmy, ona pracy jako asystentka i researcher (taki wywiadowca rynkowy) w jednym. Notabene, ta sztuka pozyskiwania informacji potrzebnych do naszej pracy dopiero raczkowała, było o wiele mniej informacji dostępnych w Internecie. Z drugiej strony było znacznie mniej ograniczeń wynikających z RODO, więc bezpośrednie kontakty były prostsze.

Potem musiałam na gwałt ściągnąć konsultanta do pomocy w realizacji projektów, które zaczęły się wlewać do nas wartkim strumykiem.

Nastał czas rozwoju…

Tak trafiła do zespołu Dorota, która znałam od lat i wiedziałam, że wpasuje się zarówno jakością pracy, jak i współpracy w koncepcję firmy. Najpierw realizowała z doskoku część projektów, ale już po chwili stało się jasne, że zostanie na stałe i na długo. Życie pokazało, że na 18 lat…

Po kolejnych paru miesiącach dołączyła kolejna osoba i tak rośliśmy tylko w oparciu o plotkę rynkową, że z nami działa się dobrze, a pozyskiwani przez nas kandydaci wpasowują się w nowe organizacje nie tylko umiejętnościami, kompetencjami, ale też tym, kim byli jako ludzie czyli swoją kulturą, wartościami , sposobem bycia, stylem menedżerskim, itd.

Kim byli klienci?

Na początku prawie wyłącznie zachodnie firmy działające w Polsce. Tylko one miały zrutynizowane praktyki pozyskiwania menedżerów poprzez wyspecjalizowaną firmę zewnętrzną.

Wówczas na rynku było jeszcze stosunkowo niewiele rodzimych dużych firm, a te które istniały korzystały raczej z poleceń i kręgu zaufanych znajomych. Na początku tak się ułożyło, że najistotniejsze dla nas branże to były: media, reklama oraz farmacja.

Dlaczego tak się stało?

 To z połączenia ówczesnej specyfiki rynku i moich wcześniejszych doświadczeń i kontaktów.

Jak zmieniali się klienci?

Media, zwłaszcza papierowe, zaczęły zanikać – wyparł je Internet. I to właśnie  one przestały jako pierwsze zamawiać usługi w takich firmach jak nasza.

Z kolei firmy farmaceutyczne zaczęły się łączyć. Największą zmianą z punktu widzenia naszego biznesu były właśnie konsolidacje, no i nieustanne dążenie do optymalizowania biznesu w krótkoterminowej perspektywie. To spowodowało, że bardzo wiele potrzeb związanych z rekrutacją menedżerską zaczęło być generowanych przez działy zakupów, które obsługiwały wiele rynków. W efekcie klienci z firmy X, Y czy Z nie mogli już do nas przyjść mówiąc: „drogi CTERze potrzebujemy nowego szefa marketingu, a z wami tak dobrze szukało nam się poprzedniego, który poszedł wyżej”. Teraz musieli korzystać z firm rekomendowanych przez centrale, a te z kolei zawierały umowy z firmami w skali globalnej lub regionalnej. W konsekwencji my jako lokalna firma wypadliśmy z tej gry. Nie w 100% dzięki międzynarodowej sieci, którą reprezentujemy w Polsce (mowa tu o InterSearch Worldwide), ale jednak w znaczącym stopniu. 

Odeszło wielu klientów korporacyjnych, czego ostatecznie dzisiaj nie żałuję z wielu powodów.

Pojawiły się za to firmy rodzinne z Polski?

Dzisiaj wśród naszych klientów są firmy rodzinne, start-upy, europejscy liderzy wielu branż, zasadniczo są to firmy średniej wielkości, bądź mniejsze ale z dużą dynamiką rozwojową. Mimo, że praca dla tego rodzaju firm bywa trudniejsza, bo mamy klienta którego nie raz, nie dwa konfrontujemy z rzeczywistością, ucząc się wspólnie, jak wykorzystać naszą pracą i wiedzę najlepiej, to jednak poziom satysfakcji z takiej pracy jest ogromny. I nasz. I klienta. I bardzo często menedżera, który do takiej firmy trafia.

Dlaczego?

Osoby, które trafiają na stanowiska menedżerskie do mniejszych firm, mają dużo większy i bardziej namacalny wpływ na rzeczywistość. Oczywiście, zarówno pod względem pozytywnym jak i negatywnym, ale przyjrzyjmy się tym lepszym stronom. Mają poczucie większego autorstwa i czują się daleko mniej anonimowi w swojej pracy.

Powinnam dodać, że w naszym portfelu są też najwięksi gracze branżowi, firmy duże i dojrzałe rynkowo. Dotyczy to tych z nich, które albo dokonują wyboru partnerów w zakresie rekrutacji menedżerskiej tu lokalnie albo trafiły do nas poprzez naszą sieć InterSearch. Szczególnie aktywne kierunki to  Niemcy, Belgia i Włochy.

Co jeszcze zmieniło się ciągu tych 18 lat istnienia CTERu?

Bardzo dużo. To jest już inna era pracy i współpracy. Wszyscy o tym wiemy, wszyscy to odczuwamy. Digitalizacja i automatyzacja wielu  procesów, w tym rekrutacji, połączona z fetyszem rynku, jakim jest krótkoterminowa efektywność ponad wszystko, zmieniła i zmienia jakość relacji międzyludzkich. Radykalnie i zdecydowanie na gorsze w warstwie „miękkich” wartości. Zanika coś tak cennego, jak, nazwę to roboczo, wzajemny szacunek równych sobie istot ludzkich i humanistyczna kultura w kontaktach zawodowych. Mamy na to coraz mniej czasu, coraz mniej umiejętności w tym zakresie i coraz mniej jawnych potrzeb. Bo, że tam pod spodem, tęsknimy i potrzebujemy życzliwości, szacunku, zaufania, normalności, poczucia sensu i celu innego niż realizacja planu, to pewne.  Tylko często przestajemy się do tego przyznawać nawet sami przed sobą. Zaakceptowaliśmy koncepcję pracy, jako wypreparowanego wymiaru życia. Młode, wchodzące na rynek pokolenie, chce już czegoś innego, ale czy poza pozorami ma szansę na godne życie dzięki pracy i w pracy? Oto jest pytanie.

W samej rekrutacji menedżerskiej krótkoterminowa optymalizacja cenowa jako wartość nadrzędna rzadko idzie w parze z jakością i zaangażowaniem, jakie trzeba włożyć, żeby dokonać rekrutacji „wystarczająco dobrej” na długo, dobrej dla zespołu, dobrej dla biznesu, dobrej dla przekazywania i promowanie wartości innych niż wynik kwartalny czy roczny.

To bardzo istotna i niedobra w mojej opinii transformacja kultury biznesowej.

Co jest złego w oszczędzaniu?

Bo mając tak krótkowzroczne spojrzenie, w dłuższej perspektywie się po prostu traci. I to dużo.

Niewiele osób bierze pod uwagę to, że jeśli poświeci więcej zasobów na znalezienie pracownika, który jest nie tylko kompetentny, ale także dopasowany kulturowo/etycznie do organizacji klienta, to de facto „wyda” mniej, ponieważ ten menedżer zostanie w firmie na lata. I będzie miał wyższy poziom satysfakcji z pracy, a to przecież przekłada się na lepsze wyniki w dłuższej perspektywie. Po prostu w ostatecznym rozrachunku firma poniesie niższe koszty, niż wtedy gdy zapłaci mniej za Błyskawiczną, ale nietrafioną rekrutację. Już nie mówiąc o tym, jak rozległe szkody wyrządza niezdiagnozowany wcześniej „toksyczny” menedżer. To, ile kosztuje spadek motywacji jej/jego podwładnych, jak ogromne są skumulowane koszty problemów zdrowotnych pracowników poddawanych długotrwałemu stresowi, obniżenie kreatywności, inicjatywy, odpowiedzialności, poziomu szczęścia, itp. To wszystko są szkody i konsekwencje nieudanych rekrutacji, które bardzo często są niedoszacowywane. 

Widzę pewne zwątpienie w biznes jako taki…

Dojrzewając jako konsultant i osoba coraz lepiej rozumiem czym, poza zarabianiem pieniędzy, warto żeby była dla człowieka jego praca. Patrzę wokół, zauważam i zadaję sobie pytania. Po co pracujemy? Jakie potrzeby realizujemy w pracy, a jakich nie? Kim jesteśmy w godzinach pracy, a kim potem i przedtem? Co w życiu buduje nasze zaangażowanie i przeciwdziała wypaleniu, a w konsekwencji chroni przed wylądowaniem na śmietniku rynku pracy i w życiowej ślepej uliczce?

Biznes zaczyna być absurdem, jeśli realizuje tylko cele biznesowe, niszcząc po drodze stosunki międzyludzkie, środowisko naturalne, naruszając ogólnie przyjęte humanistyczne wartości, akceptując wyzysk, łamanie praw człowieka, decydując się na wątpliwe moralnie wybory dotyczące sposobu zatrudniania ludzi w trzecim świecie, czy eksploracji zasobów naturalnych w krajach ubogich

Biznes w ostatecznym rozrachunku musi służyć ludziom, a oni bez zwierząt, roślin, czystego powietrza, wody, ale także swoich praw do bezpieczeństwa i godnego życia, nie przeżyją. Jeśli firmy w pogoni za zyskiem nie uwzględniają interesów środowiska naturalnego, nie uwzględniają swojego destrukcyjnego oddziaływania na „globalny wskaźnik szczęścia”, to już nie jest optymalizacja, to jest już wynaturzenie.

Dlatego nie pracujecie dla niektórych klientów?

Tak. Staramy się na etapie selekcji wstępnej wybierać partnerów działających w branżach których istotą nie jest destrukcja środowiska i relacji społecznych.

A jak klienci reagują na fakt, że CTER nie będzie wykonywał dla nich zlecenia?

To wszystko dzieje się dosyć naturalnie, ponieważ dziś to my szukamy swojego rynku usług czyli klientów Za każdym razem, kiedy przygotowujemy listy firm, z którymi chcielibyśmy nawiązać kontakt, eliminowane są z niej te, których działalność jest sprzeczna z naszymi wartościami, w naszej ocenie nieetyczna – opiera się na cierpieniu ludzi czy innych żywych istot. Mówię tu na przykład o przemyśle mięsnym i nabiałowym, bo ta branża w dużej mierze buduje swój zysk na niewyobrażalnym cierpieniu zwierząt i bezprecedensowej dewastacji środowiska.  Mówimy tu o korporacjach, które deklarują oficjalnie, że „nie zrezygnują z plastikowych opakowań, bo nasi konsumenci ich chcą”. Jeśli firma i jej właściciele, których stać na wszystko na tym świecie, składa taką deklarację, generując jednocześnie największą ilość plastikowych opakowań znajdowanych w morzach i na lądzie, to trudno mi i moim kolegom znaleźć dzisiaj pozytywną motywację do współpracy. Po prostu nie mam ochoty przykładać do tego ręki.

Takim sektorem jest również branża fast fashion, bo w efekcie jej działania dochodzi do potwornej destrukcji środowiska naturalnego. Na potrzeby tej branży pola bawełny uprawiane są w brutalnie intensywny sposób i przy użyciu chorobotwórczych środków chemicznych, proces farbowania tkanin jest toksyczny dla środowiska, a do tego dochodzi wyzysk ludzi, którzy szyją te ubrania. Branża modowa w pogoni za zyskiem i „wzrostem” zmienia kolekcje już kilkanaście razy w roku, a rzeczy które się nie sprzedają są bez sensu niszczone. Swoim  przekazem reklamowym implantują w głowach milionów ludzi model nad-konsumpcji, coraz wcześniej i intensywniej wychowując swoich młodocianych konsumentów do świata wartości pozornych, jednorazowych, chwilowych, w konsekwencji niszczących naszą i ich przyszłość.

Da się prowadzić biznes oparty na etyce?

Wierzę, że tak. Są firmy, klienci i ludzie dla których zrównoważony biznes jest wartością rzeczywistą, a nie tylko wpisaną do oficjalnej polityki korporacyjnej ogłaszanej na giełdzie. Na pewno o takie firmy łatwiej jest w tak zwanej starej Unii Europejskiej, tam świadomość tych podstawowych wartości jest większa. Wzorcowi klienci wywodzą się z krajów o korzeniach protestanckich – oni inaczej podchodzą do człowieka i jego otoczenia. Oczywiście, generalizuję, bo są już coraz liczniejsze firmy rodzime, które chcą działać inaczej. Część z nich robi to z racji osobistych postaw właścicieli i szefostwa, inni po prostu odpowiadają na rodzące się zapotrzebowanie młodego pokolenia albo klientów w różnym wieku, którzy mówią, że nie chcą konsumować głupio, niezdrowo, nie dbając o środowisko naturalne ani o innych ludzi. Chcą wiedzieć, że to co kupią nie zatruje ich i nie zniszczy środowiska lub nie trafia do nich w efekcie nieetycznego wyzysku.

CTER, to firma inna od pozostałych z branży?

Nasz pomysł na firmę jest taki, że to nie jest biznes prowadzony dla maksymalizacji zysku. Chcemy, żeby każdy kto z nami pracuje mógł żyć godnie i przyzwoicie, a także żebyśmy przychodzili do pracy z przyjemnością, nawzajem się lubiąc i szanując. Chcemy pracować z klientami tak, żebyśmy mogli to robić bez potrzeby kompromisów wobec naszych osiowych wartości.

Staram się, żeby ta firma była inna od pozostałych na rynku. Naszą odmienność podkreślamy symbolicznie siedzibą. Pracujemy nie w biurowcu, ale w kamienicy w ciekawym zakątku miasta. Notabene jedno z pomieszczeń, które dziś zajmujemy kiedyś należało do SMG/KRC. A więc pracuję w miejscu, gdzie w jakiś sposób ukształtowałam się zawodowo.

Możemy pomóc?

Jeśli szukasz wsparcia w rekrutacji menadżerskiej lub poszukujesz Interim Menadżera

O CTER

CTER zajmuje się rekrutacją menadżerską. 

Nasz zespół składa się z 8 konsultantów o średnim doświadczeniu w rekrutacji przekraczającym 15 lat.

  • 800+ projektów rekrutacji menedżerskiej
  • 98% zadowolonych Klientów
  • 75% biznesu w oparciu o stałych Klientów
  • 19 lat na rynku

Najnowsze wpisy

Kategorie wpisów

Zobacz też inne artykuły:

Potrzebujesz wsparcia w procesie rekrutacji lub developmentu?