Planowanie sukcesji, czyli o zapomnianym elemencie rozwoju managera wewnątrz organizacji

Planowanie sukcesji to temat, o którym wiele się mówi, ale niewiele się z nim robi. To błąd, bo kwestia sukcesji powinna być ważnym elementem zarządzania kapitałem społecznym organizacji, do którego należy włączać managerów i liderów. Dlaczego zatem rzadko bywa celem strategicznym samych managerów?

Jak zapewne wielu z nas z pewną fascynacją oglądałem ostatni sezon serialu „Sukcesja”. To była doskonała rozrywka: scenariusz, dialogi, obsada, zdjęcia – wszystko na najwyższym poziomie. Nie ukrywam – byłem pod wrażeniem.

Nie o tym jednak chciałem pisać.

Przekazywanie władzy następcom, bo o tym opowiada ten serial, jest potencjalnym momentem kryzysu, który może wystąpić na wielu płaszczyznach:

• relacji rodzinnych (jeśli mówimy o założycielach, jak w serialu)
• zaufania inwestorów
• wyników biznesowych
• pomysłu na przyszłość

Dla wielu organizacji może to być także moment potencjalnych zmian. I chyba właśnie to jest powód, dla którego ten temat interesuje wielu scenarzystów. Wystarczy wspomnieć chociażby „Grę o tron”, kolejny monumentalny serial (zresztą na wielu płaszczyznach bardzo podobny do „Sukcesji”).

Skąd się wziął temat sukcesji?

Wbrew pozorom sukcesja jako jeden z „momentów prawdy” nie dotyczy jedynie korporacji i firm. To proces, który doskonale znamy z historii, bo chyba wszyscy kojarzą zawołanie: „Umarł król, niech żyje król”.

Znamy go również z własnego podwórka – jakiś czas temu przez media przetoczyła się fala sensacyjnych doniesień na temat „próby przejęcia” dużej firmy z rąk założyciela przez członków jego najbliższej rodziny. Aż dziw, że żaden z polskich scenarzystów nie wykorzystał ich jako inspiracji do stworzenia naszej wersji serialu „Sukcesja”. Wszak materiał był wręcz gotowy.

No dobrze, po tym dłuższym niż zazwyczaj wprowadzeniu przejdźmy do bardzo ważnego pytania:

Dlaczego w tak niewielu organizacjach kwestia potencjalnego następcy/sukcesora jest bardzo rzadkim celem strategicznym dla managerów?

Zgodzę się, że może nie na każdym stanowisku jest ona równie ważna. Mam jednak nieodparte wrażenie, że firmy (za) rzadko zadają sobie pytanie, gdzie w ramach organizacji jest to kwestia absolutnie kluczowa.

Wiadomo, że jest ona istotna na poziomie właścicielskim, inwestorów czy rad nadzorczych. To oczywiste, w końcu to właśnie ta grupa najczęściej podejmuje decyzję, kto będzie danym biznesem zarządzał. Na stanowiskach w zarządzie i poniżej zarządu wciąż jednak wydaje się tematem pobocznym. Jeśli już się pojawia, to głównie w ramach rocznych rozmów podsumowujących czy feedbacków.

Na szczęście istnieją przykłady liderów, którzy planowanie sukcesji trzymają wysoko w agendzie. Bywają też organizacje, które jako jeden z warunków promocji liderów na wyższe stanowiska wskazują konieczność przygotowania swoich potencjalnych następców.

Dlaczego w planowanie sukcesji należy włączać managerów i liderów?

Moim zdaniem jest to ważne z co najmniej czterech powodów.

1. Badania przeprowadzone przez globalną firmę Executive Search Korn Ferry pokazują, że ok. 75% firm jest zadowolonych z tego, jak wygląda ich leadership pipepline. Zwłaszcza w zakresie świadomości, że na ich pokładzie są osoby, które mogą przejąć stery „od razu”. W tym samym badaniu 1/3 organizacji, która wdrożyła praktyki z zakresu planowania i zarządzania sukcesją, jest „nieusatysfakcjonowana” lub „bardzo nieusatysfakcjonowana” z rezultatów tych działań.

2. Obserwowana dynamika zmian w organizacjach może oznaczać, że dotychczasowe założenia planowania sukcesji opartej o hierarchię przestały się sprawdza.

W świecie VUCA wyobrażenie sobie przyszłości i wyzwań, przed którymi będzie stała organizacja, jest coraz trudniejsze. Dotyczy to także prób wyobrażenia sobie, jakie jakości powinni mieć liderzy w danej organizacji.

Zmiany przyspieszyły, więc planowanie sukcesji i prac z sukcesorami musi zacząć wyglądać inaczej. Jak? Przede wszystkim trzeba przesuwać akcenty z podejścia hierarchicznego (opartego o struktury) na podejście skoncentrowane na identyfikacji wyzwań. Zwłaszcza tych, które czekają organizację w długiej perspektywie.

To właśnie pod kątem rodzaju wyzwań organizacje powinny poszukiwać sukcesorów. Dlaczego? Bo inna droga, na przykład poprzez próby przygotowywanie ich do konkretnych zadań, jest niemożliwa.

Wydaje się, że organizacje i liderzy powinni w większym stopniu koncentrować się na wyposażaniu managerów i przyszłych liderów w kompetencje. Zwłaszcza takie, które pozwolą im elastycznie dostosować się i odnaleźć w radzeniu sobie z wyzwaniami. Kluczowa będzie tutaj umiejętność diagnozowania potencjału, bo świetni liderzy to na rynku pracy wciąż „towar mocno deficytowy”.

3. Budowanie nawyków myślenia o przywództwie, awansie i rozwoju managerów pozwala w lepszym stopniu zbudować organizację sukcesu.

Jak pokazują badania, na które powołują się Jim Collins i Jerry I. Porras, autorzy książki „Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych”:

„Kluczem do dobrej sukcesji władzy jest szkolenie i awansowanie uzdolnionych menedżerów wewnątrz firmy – tych, którzy będą w stanie stymulować zmiany i postęp w zdrowy sposób, chroniąc jednocześnie rdzenne wartości organizacji”.

Jim Collins i Jerry I. Porras, Jim Collins i Jerry I. Porras

Tweet

Oczywiście jest to najbardziej pożądana opcja, ale nie jedyna możliwość. Każda organizacja, która zdiagnozuje u siebie lukę lub ryzyko braku sukcesorów, ma do wyboru co najmniej trzy drogi.

Może starać się tę lukę uzupełnić:

• Budując wewnątrz. Budowanie sukcesorów wewnątrz organizacji to optymalne rozwiązanie. W wielu badaniach wskazuje się, że optymalnie jest, gdy tą metodą jesteśmy w stanie zagwarantować co najmniej 75% puli sukcesji.
• Kupując na zewnątrz. Inną drogą jest poszukanie potencjalnych sukcesorów poza organizacją. Może to oznaczać bardzo precyzyjnie określone poszukiwania bezpośrednie i współpracę z firmą Executive Search.
• Pozyskując wsparcie Interim Managera. Coraz częściej zdarza się, że organizacje wybierają pośrednie rozwiązania. Na przykład starają się wzmacniać procesy sukcesyjne, wynajmując doświadczonych managerów, którzy przeprowadzą przez nie firmę. Współpraca potencjalnych następców z Interim Managerem może być dla nich dobrą okazją, by zbudować swoje umiejętności i zadbać o swoją wiarygodność. Zwłaszcza jeśli z jakichś powodów nie mogą oni liczyć na „mentora” z wewnątrz organizacji.

Wybór jednej z powyższych ścieżek (lub ich kompilacja) w dużej mierze zależą od dwóch rzeczy.

• Jak wiele stanowisk kluczowych w naszej organizacji nie ma przygotowanych sukcesorów.
• Ile mamy czasu na ich przygotowanie (im mniej czasu tym częściej może się okazać, że jesteśmy skazani na „kupowanie” lub „wynajem” talentów.

Mocne stawianie na sukcesję z wewnątrz na każdym szczeblu organizacji ma bardzo silne działanie kulturotwórcze. Dlaczego? Bo wzmacnia ono budowanie managerskich nawyków dbania o rozwój ludzi i współpracowników. Kształtuje również postawę ciągłego myślenia o rozwoju i nauce, pokazuje dłuższą perspektywę oraz możliwości rozwoju osobom z ambicjami managerskimi.

Inna sprawa jest taka, że tylko organizacje, które w swoim DNA mają (lub będą mieć) ciągłe uczenie się, mogą liczyć na osiąganie biznesowych sukcesów.

4. W niedługiej przyszłości planowanie sukcesji będzie wyzwaniem dla wielu firm rodzinnych na polskim rynku. To dlatego, że ich znakomita część została założona w latach 90. XX wieku. Teraz jest więc czas, kiedy pierwsze pokolenie właścicieli i założycieli zaczyna ograniczać swoje zaangażowanie związane z zarządzaniem firmami. Różne scenariusze utrzymania ciągłości zarządzania staną się więc wyzwaniem, które trzeba będzie zaadresować. A zgodnie z kryteriami, które opisałem, firmy rodzinne mają na to coraz mniej czasu.

Podsumowanie

Procesy związane z planowaniem sukcesji to część strategicznego zarządzania talentami w organizacji. Pomimo że nie jest to temat, który zajmuje nas operacyjnie, uważamy, że większość organizacji (jeśli nie każda) powinna poświęcić mu uwagę. Dlaczego? Żeby nieustannie poszukiwać odpowiedzi na pytanie, jakich liderów będziemy potrzebować, a także jak zapewnimy ich obecność i wsparcie w danej firmie. Znajomość odpowiedzi lub ich brak może być albo nie być dla tych firm.

Na koniec dodam jeszcze, że planowanie sukcesji to zadanie, które zawsze powinno pozostawać w ćwiartce WAŻNE i NIEPILNE. Moment, w którym przeskakuje do sekcji WAŻNE i PILNE niesie za sobą duże ryzyka. I to nie tylko te, które tak świetnie zarysowano w serialu „Sukcesja”.