Przez kilka ostatnich tygodni prowadziliśmy intensywne rozmowy z osobami odpowiedzialnymi za HR. Szukaliśmy odpowiedzi na pytanie, czy – a jeśli tak to w jakim zakresie – niepewna sytuacja gospodarcza wpłynęła na wyzwania HR. W tym artykule dzielimy się wnioskami i krótkim podsumowaniem tych rozmów.
Wnioski, które przedstawimy, nie będą miały charakteru ilościowego. Spośród wszystkich omawianych kwestii wybraliśmy te, które w rozmowach pojawiały się najczęściej. Uznaliśmy bowiem, że to właśnie one definiują największe i najważniejsze wyzwania. Nie tylko w rekrutacji. Również w prowadzeniu firmy, a nawet w życiu, bo przecież życie prywatne ma odzwierciedlenie w pracy.
5 wyzwań, jakie najczęściej wymieniali menedżerowie, z którymi mieliśmy przyjemność rozmawiać, obejmowały:
- Zarządzanie zaangażowaniem w niepewnych czasach
- Nowy model pracy po obostrzeniach COVID
- Szybkie skalowanie zatrudnienia i dopasowanie kompetencji do potrzeb
- Zmiany przepisów i konieczność ciągłego dostosowywania procesów
- Inflacja i rosnąca presja na wynagrodzenia
Poniżej przedstawiamy nasz komentarz do każdego z tych wyzwań oraz komentarz menedżerów, z którymi rozmawialiśmy.
1. Wyzwania HR – Zarządzanie zaangażowaniem w niepewnych czasach
Duża dynamika zmian i niepewność co do rozwoju sytuacji gospodarczej powodują, że część naszych klientów bardzo chciałaby wiedzieć, w którą stronę będzie rozwijał się biznes. Niektórzy z nich nie byli jednak w stanie określić, czy uważają, że czeka ich czas intensywnej rekrutacji, czy rozstań z pracownikami.
Niewiedza menedżerów wywołuje sporą niepewność wśród pracowników. Z jednej strony może ona powodować większą (przynajmniej pozornie) lojalność. Z drugiej – pojawia się też zjawisko „quiet quitting” czyli mniejszego zaangażowania i realizowania jedynie niezbędnych zadań (robię to, co muszę). Szczęśliwie nieliczni liderzy HR potwierdzili, że obserwują w swoich organizacjach również zjawisko „great resignation”, czyli dobrowolnych odejść z pracy.
W ostatnim czasie rośnie potrzeba jeszcze większego angażowania menedżerów w aspekty pracy z zespołami. Musimy uczyć ich (i siebie) większej uważności oraz zrozumienia dla ludzi. W dużo większym stopniu i z większą intensywnością jesteśmy zasypywani niespodziewanymi wydarzeniami (pandemia, wojna, kryzys gospodarczy). To wszystko wywołuje uczucia i emocje takie jak niepewność, poczucie braku wpływu czy bezsilność. Budowa zaangażowania to pewnie będzie kolejny etap. Musi go jednak poprzedzić wzmacnianie odporności.
Wyzwanie dla HR to wsparcie ludzi w przejściu przez czas niepewności. W naszej organizacji najważniejsze będzie zarządzanie i utrzymanie zaangażowania. To na nie mamy największy wpływ. Organizacje, które jeszcze do niedawna działały według zasady „płacę za zaangażowanie”, zorientowały się, że ten model nie działa. Coraz więcej inwestujemy w lepsze zrozumienie przyczyn, z jakich nasi pracownicy u nas pracują i dlaczego odchodzą. To pomaga nam planować i wdrażać zmiany, które już przynoszą efekty (np. spadek rotacji wśród pracowników ze stażem 0–6 miesięcy). Zawsze dużo pozostaje do zrobienia w obszarze przywództwa, aby zwiększać wrażliwość menedżerów na kwestie związane z budowaniem motywacji.
Z punktu widzenia pokoleniowego Generacja Z robi rewolucję, jeśli chodzi o zarządzanie zaangażowaniem. Pracownicy z tej grupy zwracają uwagę na inne kwestie niż poprzednie pokolenia: elastyczność pracy, ekologię, działania CSR – to ma dla nich istotne znaczenie. Nie przywiązują się do pracodawcy, szukają zmian, nowości, próbują nowych rzeczy. Dlatego wyzwaniem, ale też i wielką szansą dla pracodawców będzie umiejętność odpowiedzi na te potrzeby generacji Z poprzez oferowanie nowych doświadczeń i możliwość zmiany pracy (działu, zakresu obowiązków) bez zmiany firmy! Podczas rekrutacji warto proaktywnie wychodzić do kandydatów z komunikacją o wartościach, wskazywać na elastyczność pracy, możliwość zaangażowania w wolontariat (idealnie, jeżeli na „koszt” firmy bez konieczności poświęcania dni urlopu), różnorodność, możliwość bycia sobą w miejscu pracy. Długoterminowa kariera nie jest już argumentem, który przyciągnie młodych do pracy.
Pokolenie Z będzie sprawiało wielu firmom coraz większe kłopoty. Powodem tego jest i będzie nieumiejętność wykorzystania jego wartości przez organizacje. Ten deficyt firm wynika z odwiecznego problemu słabości kadry zarządzającej. Tymczasem to od kompetencji managerów zależy właściwe zarządzanie różnymi pokoleniami pracowników. Słabość kierowników wynika z tego, że przedsiębiorstwa w niedostatecznym stopniu dbają o ich rozwój. Ograniczają się do organizowania, od czasu do czasu, jedno– lub w najlepszym przypadku kilkudniowego szkolenia z zarządzania i przywództwa. Sądzą, że to wystarczy, by menedżerowie umieli nowocześnie zarządzać. Tymczasem powinien to być proces, który zakłada nieustanne doskonalenie kompetencji menedżerskich.
2. Wyzwania HR – Nowy model pracy po obostrzeniach COVID
Po pandemii w części organizacji nadal trwa dyskusja o tym, jaki jest optymalny i najbardziej efektywny model pracy. Ile czasu powinniśmy pracować w biurze, a ile pracy dopuszczamy w domu. Jakie narzędzia do wsparcia zespołowej pracy zdalnej powinniśmy wdrożyć. A także jakiego rodzaju nowe kompetencje powinny być wzmacniane i rozwijane wśród menedżerów i pracowników. Rozmowy na ten temat wciąż będą mieć miejsce.
Kwestia pracy zdalnej nadal generuje spory pomiędzy pracodawcami i pracownikami. Wprawdzie wiele firm zdecydowało się na elastyczność w tym zakresie, ale są menedżerowie, którzy obstają przy powrocie do stacjonarnego systemu pracy sprzed pandemii. Poglądy na pracę stacjonarną i zdalną uwypukliły różnice wśród menedżerów. Z jednej strony widać tych, których są przywiązani do sprawdzonych, przetestowanych rozwiązań. Z drugiej widać tych, którzy sprawnie asymilują nowe sytuacje i wyzwania oraz generują korzyści ze zmiany. Nowatorsko myślący menedżerowie w ciągu kilku kolejnych lat zdominują rynek, co wpłynie na kolejne ewolucje na rynku pracy.
3. Wyzwania HR – Szybkie skalowanie zatrudnienia i dopasowanie kompetencji do potrzeb
Dla większości liderów HR kluczowe pozostają dwie kwestie. Jedna wiąże się z budowaniem elastycznego modelu dostępu do talentów, druga – z efektywnym zarządzaniem rozwojem kompetencji.
Pod tym kątem konstruowane są strategie budowania wizerunku pracodawcy. Pod tym kątem firmy budują również bazy kandydatów oraz nawiązują współpracę z potencjalnymi partnerami rekrutacyjnymi. Taki sposób działania może zresztą dotyczyć różnych obszarów rynku pracy – od pracowników operacyjnych po menedżerów.
Wyzwania HR widzimy w tym aspekcie dwa.
Jedno to budowanie dobrej strategii oraz wiedza, kiedy kompetencje i potencjał budujemy wewnątrz organizacji, a kiedy poszukujemy ich na zewnątrz.
Druga kwestia dotyczy znajomości potrzeb. Chodzi tu o to, by wiedzieć, czy istnieje konieczność posiadania na pokładzie danych kompetencji na stałe, czy czasowo. Jeśli czasowo, to coraz częściej obserwujemy pomysły, by wspierać się współpracą z freelancerami lub interim managerami.
Kompetencje to must have. Teraz środek ciężkości przesunął się na człowieka i jego osobowość. Stało się jasne, że od cech osobistych i indywidualnej motywacji jest uzależnione wykorzystanie posiadanych przez pracownika kompetencji. Skuteczne zarządzenie tak złożonym zagadnieniem wymaga od menedżerów świetnych umiejętności oraz indywidualnego podejścia. W mojej ocenie przygotowanie menedżerów do realizowania ich zadań, które spowoduje generowanie najwyższej wartości z biznesu i pracownika (oraz DLA pracownika, bo tylko transakcja zwrotna może zakończyć się sukcesem) jest jeszcze jest przed nami. Za największe wyzwanie uważam obecnie przygotowanie nowej generacji menedżerów.
Narzędzia rekrutacyjne, w szczególności selekcyjne, nie są już tak ważne jak kiedyś. Istotne jest to, aby po pierwsze zainteresować i przyciągnąć ludzi – nadszedł czas Employer Brandingu! Podczas procesu rekrutacji istotne są duża szybkość działania, bieżąca komunikacja z kandydatem i dokładność – to się liczy. Przepływ informacji też musi być poprawnie ustawiony – kandydat oczekuje odpowiedniego kontaktu od pracodawcy, a także odpowiedniej obsługi podczas całej rekrutacji. To już era, w której wygrywa się dzięki candidate experience.
4. Wyzwania HR – Zmiany przepisów i konieczność ciągłego dostosowywania procesów
Na naszym lokalnym rynku niezmiennie dużym wyzwaniem pozostają często zmieniające się przepisy i reguły. Zmiany w podatkach, ubezpieczeniach społecznych czy ostatnie zmiany w kodeksie pracy wymuszają na zespołach i liderach HR ciągłe analizowanie. Liderzy po prostu muszą wiedzieć, na ile te zmiany wpływają na ich wewnętrzne procesy i systemy.
Chociaż większość naszych rozmówców podkreślała dużą zmienność w regulacjach prawnych dotyczących rynku pracy to jednak nikt nie uznał tego za główne wyzwanie. Wydaje się, że rynek traktuje to jako pewną naturalną cechę naszego rynku.
5. Wyzwania HR – Inflacja i rosnąca presja na wynagrodzenia
Wysoka inflacja, utrzymująca się w ostatnich miesiącach na poziomie ponad 16%, ma duży wpływ na rosnące koszty operacyjne. Siłą rzeczy chodzi tu nie tylko o ceny surowców, materiałów czy mediów, ale także o rosnącą presję na wynagrodzenia. Z jednej strony zarządzający rozumieją potrzebę podnoszenia wynagrodzeń. W dodatku rozumieją ją znacznie lepiej niż wcześniej, gdy wynikała ona bardziej z rosnącego w siłę „rynku kandydatów”. Z drugiej jednak strony ta presja ma widoczne przełożenie na większą aktywność pracowników na rynku.
Jak ta kwestia przekłada się na wyzwania HR? Kluczowe jest tutaj znalezienie równowagi pomiędzy wzrostami wynagrodzeń i uruchamianiem innych działań retencyjnych. Liderzy, którzy zarządzają ludźmi, mierzą się obecnie z wdrażaniem inicjatyw oszczędnościowych, tak by utrzymać wskaźniki produktywności i efektywności.
Inflacja wywołuje oczekiwania podniesienia wynagrodzeń. Dodatkowym wyzwaniem jest kwestia związania z oczekiwaniem transparentności wynagrodzeń, szczególnie wśród pracowników w wieku 20–30 lat. Można to zaobserwować już na etapie rekrutacji – kandydaci zachowują dystans, gdy w ogłoszeniu nie podano stawki lub widełek wynagrodzenia.
Mamy tendencję do generalizowania, że inflacja spowoduje konieczność podwyżek w firmach. Tymczasem powinniśmy rozpatrywać osobno white collars i blue collars. Pierwsza grupa uważa, że jej pensje powinny wzrosnąć, bo spadła siła nabywcza wynagrodzeń. Tyle że jeśli wynagrodzenia tej grupy odpowiadały medianie na rynku albo były delikatnie powyżej (np.1,05–1,10 comparison ratio), to ta grupa poza narzekaniami nie będzie stawiać sprawy na ostrzu noża. Druga grupa będzie naciskać na wzrost płac, bo inflacja bardziej w nią uderza (z uwagi na niższe płace w liczbach bezwzględnych), a ponadto często ma większą siłę przebicia niż grupa pierwsza. Nacisk będzie tym większy (i skuteczniejszy), im bardziej płace tej grupy odbiegają od rynku.
Inflacja i rosnąca presja na wynagrodzenia jest coraz bardziej zauważalna i stanowi jedno z kluczowych wyzwań dla biznesu. Pracownicy oczekują wzrostu płac co najmniej na poziomie inflacji, a kiedy to się nie dzieje – narasta ich frustracja. Dlatego ważna jest edukacja i komunikacja – w większości znanych mi organizacji budżety podwyżkowe tworzy się nie w oparciu o inflację konsumencką (wskaźnik CPI), a w oparciu o wskaźnik ruch rynku wynagrodzeń (wage inflation), a te informacje są pozyskiwane z renomowanych raportów płacowych. Presja wynagrodzeniowa może to mieć wpływ na zwiększenie rotacji, gdyż moment rezygnacji pracownika to zazwyczaj nie jest już czas na próbę jego zatrzymania, na to jest już za późno. Replacement może oznaczać większe koszty, gdyż zewnętrzni kandydaci często mają wyższe oczekiwania finansowe. Zwracanie uwagi na zarządzanie pracownikami jest szczególnie istotne w niepewnych czasach. Wpływa na to kwestia inflacyjna i presja wynagrodzeniowa, zwłaszcza, że coraz więcej pracowników porównuje się i „wycenia się” na rynku pracy. Wielu z nich przychodzi do pracodawcy z przeglądem raportów płacowych w jednej ręce i ofertą pracy w drugiej, oczekując podwyżki. Dlatego tak ważne jest zarządzanie zaangażowaniem pracowników, co wskazaliśmy jako kluczowe wyzwanie i jednocześnie czynnik budujący prawdziwą przewagę konkurencyjną pracodawców.
W świetle rosnących oczekiwań finansowych wyzwaniem będzie z pewnością poprawa efektywności pracy i stałe przechodzenie z operacji manualnych na automatyzację. Powoli dołączamy do klubu krajów średnio drogich, więc możliwość offsetu podwyżek efektywnością jest coraz istotniejsza.
Pozostałe wyzwania HR
Poniżej przedstawiamy pozostałe wyzwania HR, na które wskazywali nasi rozmówcy.
Narastające wyzwania z pozyskiwaniem pracowników
Dla mnie wszystko wiąże się z szukaniem balansu pomiędzy wymienionymi kwestiami. Przede wszystkim wyzwania HR dotyczą: 1. Zapewnienia odpowiednich proporcji pomiędzy kosztami a wzrostem i wynikami. 2. Przejścia na skills based approach, żeby w szybki sposób odpowiadać na okazje biznesowe (z uwzględnieniem, że mamy bardzo duże wyzwanie demograficzne). 3. Kwestie budowania sustainable business model.
Świadome budowanie kultury organizacyjnej
Wyzwaniem HR jest budowanie kultur organizacyjnych, które są w stanie przyciągnąć i utrzymać właściwych pracowników. Oczywiście za kulturą stoją liderzy, którzy muszą nadążyć za zmianą i faktycznie umieć budować zaangażowane zespoły w tak niepewnym świecie.
Mental health
Patrząc długofalowo (3 lata) moim zdaniem temat "mental health" będzie odgrywał coraz ważniejszą rolę. I tak jak dzisiaj w międzynarodowych organizacjach mamy zespoły dedykowane do DEI (diveristy, equity, inclusion) tak na przestrzeni kolejnych lat uważam, że nacisk na mental health employees będzie coraz większy.
Podsumowanie
W rozmowach, które przeprowadziliśmy, aż 86% naszych rozmówców wskazało, ze na poniższej liście odnajdują swoje największe wyzwania w obszarze zarządzania ludźmi.
- Zarządzanie zaangażowaniem w niepewnych czasach
- Szybkie skalowanie zatrudnienia i dopasowanie kompetencji do potrzeb
- Zmiany przepisów i konieczność ciągłego dostosowywania procesów
- Inflacja i rosnąca presja na wynagrodzenia
Pozostałe, które się pojawiały, dotyczyły czterech innych kwestii.
- Przygotowania się do zwiększania jawności wynagrodzeń.
- Tworzenia włączającej kultury.
- Lepszej integracji pracowników spoza Polski.
- Wzmacniania różnorodności w zespołach zarządczych.
Jedno jest pewne w najbliższym czasie wyzwania w obszarze zarządzania ludźmi nie będzie brakowało.
grzegorz.steinke@cter.pl
+48 510 151 392
Grzegorz Steinke
Pracuje z firmami z rynku finansowego, branży telko oraz sektorem przemysłowym. Pracował z firmami właścicielskimi, korporacyjnymi, spółkami funduszowymi i organizacjami międzynarodowymi. Najczęściej realizuje projekty z obszarów zarządzania operacyjnego, general management, zarządzania produkcją, obsługi klientów, finansów, HR. Pracuje w języku polskim. Wykładowca zagadnień z obszaru HR na studiach ALK i WSB.
