Aby być skutecznym interim managerem, potrzeba czegoś więcej niż twarde umiejętności. Kluczowe kompetencje interim managera wiążą się bowiem z przywództwem. I to z takim, które sprawia, że ludzie czują się zainspirowani i wewnętrznie zmotywowani do pracy na rzecz wspólnego sukcesu. O tym, jakie miękkie kompetencje budują taką kulturę pracy, rozmawiam z Wiesławem Karpowiczem – konsultantem i interim managerem z wieloletnim doświadczeniem.
Wiesław Karpowicz, jak sam o sobie pisze, wspiera w wypracowywaniu i wdrażaniu nowych strategii, doskonaleniu komunikacji między działami finansowymi i operacyjnymi oraz w transformacji i automatyzacji procesów finansowo-księgowych. Zarządzał finansami kilku polskich spółek, w kilku pełnił funkcję Interim CFO, realizował też usługi doradczo-wdrożeniowe.
A teraz zapraszam do przeczytania fragmentu rozmowy z moim gościem na temat kluczowych kompetencji interim managera.
Piotr Goliński: Chciałbym porozmawiać o kompetencjach miękkich. Zależy mi na tym, aby wskazać kluczowe kompetencje interim managera, które według Pana doświadczenia są najważniejsze w tej roli. Od razu dodam, że aby być kompetentnym i skutecznym interim managerem, potrzebne są kompetencje merytoryczne i techniczne, czyli twarde. Do nich nie będziemy się jednak odnosić, bo traktujemy je jako pewien rodzaj pewnika.
Jakie zatem są Pana zdaniem kluczowe kompetencje interim managera?
Wiesław Karpowicz: Jest to umiejętność szybkiego budowania zaufania, relacji i autorytetu. Mam tu na myśli zaufanie szeroko rozumiane, nie tylko w kontekście otwartości i mówienia prawdy. Chodzi o zaufanie, że druga strona ma kompetencje i będzie się koncentrować na efektach, a nie na krytyce dotychczasowych rozwiązań. Oprócz tego ważna jest umiejętność budowania relacji z pracownikami, z kluczowymi osobami u klienta. Jako konsultant czy interim manager można zrobić dużo rzeczy, ale wyłącznie w zespole. Jeśli swoją pracę zacznie się od kontestowania lub krytyki, na placu boju zostanie się samemu. A nawet geniusz nie poradzi sobie w samotności.
P. G.: Czyli mamy budowanie zaufania, relacji i autorytetu w rozumieniu osoby, która ma kompetencje i jest w stanie wnieść wartość do organizacji. Ale to pewnie nie wszystko.
W. K.: Chodzi też o budowanie wizji przyszłości i planu osiągnięcia celu. Jest to ważny element zarządzania oczekiwaniami sponsora projektu.
Przez pierwsze dwa tygodnie zawsze starałem się poznać biznes, czyli ludzi, ale też procesy, systemy i sytuację finansową firmy. W międzyczasie tworzyłem swoje narzędzia, które pozwalały mi te informacje pozyskiwać, a później mieć tę samą jakość tych danych. Przez kolejne dwa tygodnie tworzyłem mapę drogową, która okazywała się kluczowa, bo załatwiała temat oczekiwań w stosunku do mnie. Chciałem, żeby klient wiedział, czego może się spodziewać, w jakim horyzoncie czasowym, w jakiej sekwencji, co jest w tym najważniejsze. Oczywiście składa się na to umiejętność sprawnej analizy sytuacji i wyboru priorytetów. Można powiedzieć, że dzięki tej mapie w pewnym sensie zarządzałem oczekiwaniami klienta. To chyba też można uznać za miękką kompetencję? Oczywiście samo przygotowanie mapy drogowej wiąże się z twardymi umiejętnościami, natomiast nastawienie na zarządzanie oczekiwaniami klienta – już nie.
P. G.: A co z decyzyjnością? Czy Pana zdaniem jest to kluczowa umiejętność interim managera, czy niekoniecznie?
W. K.: Oczywiście, że umiejętność podejmowania decyzji jest kluczowa, ale ważna jest też umiejętność patrzenia strategiczną perspektywą. Jeżeli skupimy się tylko na jednym działaniu, może ono budzić kontrowersje i wątpliwości, czy aby na pewno obieramy słuszny kierunek. Natomiast jeżeli widzimy szeroki obraz, dostrzegamy wpływ jednych działań na drugie i potrafimy nimi odpowiednio zarządzić, podejmujemy decyzje zgodne z obranym kierunkiem i celem, do którego dążymy.
P. G.: A jak pozyskać zaangażowanie zespołu, który często „dziedziczy” się ze spadkiem zaufania, rozczarowaniem, frustracją, niską wiarą i zerową motywacją? Jak takim zespołem zarządzić?
W. K.: Zdecydowanie budowanie zaangażowania zespołu jest jednym z podstawowych czynników sukcesu! We wczesnej młodości byłem na kursie w Jachrance. Nie zapisałem, niestety, nazwiska prowadzącego i żałuję tego do dzisiaj. Jako młodzi managerowie musieliśmy tam powtarzać pewną mantrę: „Każdy z moich pracowników umie coś robić lepiej ode mnie. Moim zadaniem jest odkrycie tego i zaangażowanie pracownika, żeby to robił”.
Słowa te nabrały szczególnego znaczenia w projektach interimowych. Przez pierwsze dwa tygodnie w nowej organizacji patrzyłem na potencjał ludzi. Na to, co robią, co mogą, co można aktywować, a co należałoby zharmonizować, żeby spotęgować efekty, na których mi zależy. Doceniałem ich, wybierałem dla nich zadania, które robili naprawdę rewelacyjnie, a następnie bazowałem na ich silnych stronach.
Jako interim manager zawsze dążyłem do uwolnienia potencjału, aby podejmowane działania mogły się dziać w odpowiednim rytmie. Żeby prowadziły w określonym kierunku, żeby się wzajemnie wspierały, a nie były oderwane od siebie albo ze sobą sprzeczne. Kiedy ludzie widzą, że są wspierani i czują, że to oni odnoszą sukces, zmienia się kultura ich pracy. A za tym idzie również zmiana kultury organizacyjnej. Obie te zmiany wynikają z zaangażowania i z entuzjazmu, a także z wiary, że pewne rzeczy wreszcie da się zrobić.
P. G.: Czy przychodzą Panu do głowy jeszcze jakieś miękkie kompetencje, które są kluczowe w roli interim managera?
W. K.: Tak, na pewno postawa, entuzjazm, wiara i zaangażowanie, ale też pogoda ducha. W sytuacjach trudnych są to klasyczne elementy przywództwa. Nie wystarczy tylko mówić: „Słuchajcie, zróbmy, będzie dobrze”. Trzeba w to wierzyć, a ludzie też w to uwierzą. Wiara czyni cuda. Dzięki niej ludzie z dużo większą determinacją, z dużo większym zaufaniem idą do przodu i czekają na rezultaty. Nie obawiają się, że ich nie będzie, tylko czekają, aż się pojawią, a nawet dążą do tego, by się pojawiły.
Tym, co jeszcze przychodzi mi na myśl, jest nastawienie na standaryzację, upraszczanie i ułatwianie pracy poprzez automatyzację. Praktycznie w każdym obszarze, przy realizacji każdego działania, człowiek napotyka na autorskie rozwiązania poszczególnych działów. Między innymi właśnie z tego powodu trudno im ze sobą współpracować, bo trochę inaczej patrzą na swoje sprawy. Jeśli jeden dział ma swoją klasyfikację, a drugi dział swoją, to dążmy do ich standaryzacji. Kiedy różne działy zaczynają patrzeć na swoje obszary przez pryzmat tych samych kategorii, wówczas zaczynają dostrzegać synergię i się wzajemnie wspierać, by potem cieszyć się ze wspólnych wyników. Można więc powiedzieć, że budowanie pracy zespołowej, cross– silosowej jest niezwykle przydatne.
Inną ważną umiejętnością, o której nie rozmawialiśmy, jest zaplanowanie i przeprowadzenie przekazania zadań przejmującemu obowiązki następcy. Bo może się wydarzyć tak, że docelowy dyrektor powie: „Interim manager tak robił, ale to bez sensu. Teraz będziemy robić inaczej”. Dobrze więc mieć swojego następcę „na zakładkę”, aby spowodować, że obrany przez interima kierunek działań znajdzie zrozumienie i będzie kontynuowany. Wtedy następca nie będzie musiał go podważać, żeby zbudować swój własny autorytet. Będzie go budował w oparciu o to, co udało się stworzyć wcześniej.
Jako interim manager zawsze dążę do tego, żeby wszystkie działania były wypracowane przez ludzi, przez dynamikę zespołu i wzajemne wspieranie się. Kiedy przyjdzie mój następca, przekona się, że one nie znikną wraz z moim zniknięciem. Zobaczy, że ludzie po prostu tak pracują, są do tego przywiązani i zaangażowani. A skoro takie działania przynoszą dobre efekty, rozwalenie tego byłoby nierozsądne.
P. G.: Wydaje mi się, że poruszyliśmy wszystkie kwestie, które mieliśmy zaplanowane. Na koniec, nie wiem, czy Pan się z tymi słowami zgodzi, chcę dodać jeszcze jedną rzecz. Ktoś kiedyś powiedział, że prawdziwego mężczyznę poznaje się nie po tym, jak zaczyna, ale po tym, jak kończy. Z kolei prawdziwego interim managera poznaje się po tym, jak zaczyna jego następca.
W. K.: Bardzo, bardzo, bardzo trafne podsumowanie. Zdecydowanie tak.
piotr.golinski@cter.pl
+48 605 651 621
Piotr Goliński
Pracuje z największymi grupami kapitałowymi w Europie Środkowej, firmami właścicielskimi, funduszami inwestycyjnymi i start-upami. Realizuje projekty na stanowiska w obszarze general management, sprzedaży, operacji, techniki, IT i finansów. Ekspert w zakresie telekomunikacji, IT, e-commerce, energetyki i branż infrastrukturalnych. Pracuje w j. polskim, angielskim i rosyjski.
