Jak zadbać o dopływ talentów do organizacji?

Jednym ze stałych elementów zajęć na studiach MBA z zarządzania potencjałem społecznym organizacji są dyskusje. O czym dyskutujemy najczęściej? O tym, jak można zapewnić dopływ talentów do organizacji. Ponieważ to dość złożony temat, w tym artykule opiszę go z różnych perspektyw.

Kwestia pozyskiwania talentów składa się z kilku wątków, dlatego najpierw odpowiem na 2 pytania:

     

      • Jakie czynniki mają istotny wpływ na kształtowanie potrzeby pozyskiwania talentów?

      • Jakie są podejścia do definiowania talentu i luki talentowej w organizacji?

    Oprócz tego przedstawię też proste narzędzia, które pozwalają przygotować odpowiednie strategie pozyskiwania talentów, a także najczęstsze sposoby uzupełniania luki talentowej.

    Zanim to zrobię, chcę zwrócić Twoją uwagę na ważną rzecz. W rekrutacji pojęcie „wojna o talenty” towarzyszy nam już od ponad 20 lat. Chociaż pierwotnie dotyczyło ono ogromnej konkurencji firm o pracowników w branży technologicznej, z czasem się rozszerzyło i objęło też inne grupy. Wraz ze zmianami na rynku pracy, również w Polsce, ostra konkurencja o pracowników naturalnie przeniosła się więc w inne segmenty.

    A teraz przejdę do odpowiedzi na postawione wcześniej pytania.

    Dopływ talentów do organizacji – jakie czynniki wpływają na potrzeby ich pozyskania?

    Czynniki, które kształtują potrzeby pozyskiwania talentów, możemy podzielić (na bardzo ogólnym poziomie) na dwie grupy. Pierwsza grupa dotyczy firmy, druga – jej otoczenia.

    Do najistotniejszych czynników wewnętrznych należą:

        • Świadomość wyzwań biznesowych

      Żadna organizacja nie będzie w stanie zbudować skutecznej strategii talentowej, jeśli nie ma sprecyzowanej wizji tego, co chce osiągnąć.

      Tutaj bardzo ważne jest więc udzielenie odpowiedzi na pytania:

      1. Czy biznesowo jesteśmy na pozycji firmy zdobywającej rynek?
      2. Czy nasz wzrost jest planowany organicznie poprzez inwestycje, czy może planujemy jakieś konsolidacje?
      3. Czy planujemy rewolucję lub ewolucję technologiczną? Stawiamy na uruchamianie nowych produktów i technologii czy inwestujemy w obszar badań?
      4. A może skalujemy biznes w oparciu o znane już rozwiązania?

      Od odpowiedzi będzie zależeć, co uznamy za kluczowe talenty i kompetencje, które pomogą w realizacji naszych ambicji.

        • Etap rozwoju organizacji

      Podejście organizacji do kwestii talentów zależy od tego, jaką organizacją jest w działaniu. Chodzi tu o to, w jakie wartości wierzy i na jakim etapie rozwoju się znajduje. W tym czynniki ważne są argumenty i fakty, na podstawie których organizacja stworzy unikalną EVP (employer value proposition). Dobrze przygotowana będzie narzędziem nie tylko do przyciągnięcia, lecz także do utrzymania talentów w organizacji (co jest jeszcze ważniejsze).

        • Zmiany – restrukturyzacja, inwestycje

      Analizując ten czynnik, warto się zastanowić, jak głęboka będzie zmiana w organizacji. Czy jako firma pojawimy się na nowych rynkach, w innych obszarach? Czy planujemy inwestycje? A może zamierzamy sprzedawać część biznesu?

      Każda z sytuacji wymaga spojrzenia na nią przez pryzmat osób, które:

      • dołączą do organizacji,
      • odejdą z organizacji,
      • powinny zmienić swoje miejsce w organizacji, aby ograniczyć ryzyko ich utraty
      • demografia wewnętrzna i sukcesja.

       

      Może się zdarzyć, że osoby, które pełnią w firmie kluczowe role, wkrótce osiągną wiek uprawniający do przejścia na emeryturę. W tej sytuacji należy się więc zastanowić, czy taki stan rzeczy powinien wymagać dyskusji i zaplanowania konkretnych działań. Jeśli tak, to kolejne pytanie, nad którym trzeba się pochylić, brzmi: czy mamy zapewnione następstwo?

        • Wiedza o tym, jakich talentów potrzebujemy

      Świadomość wyzwań i etapu rozwoju organizacji pozwoli odpowiedzieć na pytanie, jakich talentów potrzebujemy.

      Czy kluczowe w poszukiwaniach talentów będzie radzenie sobie z kompleksowością i koniecznością transformacji dużej organizacji? A może wręcz przeciwnie – ważniejsza będzie potrzeba zbudowania zespołu od nowa lub przeskalowania biznesu, aby wprowadzić go na nowe rynki? Albo zmiana modelu dystrybucji lub pozyskania nowych inwestorów?

      Musimy wiedzieć, jakie kluczowe kompetencje liderskie, rynkowe czy technologiczne chcemy zapewnić w ramach dopływu talentów organizacji.

      Wewnętrzne czynniki, które kształtują potrzeby dopływu talentów do organizacji

        • Sytuacja na rynku pracy

      Rynek, na którym działa organizacja, może w istotny sposób wpływać na jej plany. Sytuacja na rynku pracy ma bowiem znaczenie zawsze, niezależnie od tego, jak zdefiniujemy talenty. I niezależnie od tego, czy będziemy na nie spoglądać w wąskim zakresie, czy też w bardziej elitarny sposób.

      Co powinniśmy wziąć pod uwagę, analizując ten czynnik wpływający na dopływ talentów do organizacji?

      1. Jak wygląda system edukacji i szkoleń w interesującym nas zakresie?
      2. Jacy są inni kluczowi gracze na danym rynku (agencje pracy tymczasowej, firmy rekrutacyjne, uczelnie i szkoły, biura karier itp.)?
      3. Ile osób jest dostępnych na rynku?
      4. Jaka jest stopa bezrobocia?
      5. Jaka jest skłonność kandydatów do zmiany miejsca pracy lub zamieszkania?

      Do tego weźmy pod uwagę kwestie wynagrodzenia oraz demografię w wybranej części rynku. Zastanówmy się także, na ile efektywne jest wsparcie systemowe dla rynku pracy, nowych inwestycji i przekwalifikowania pracowników. I czy aktualne regulacje wspierają elastyczne formy zatrudnienia.

        • Konkurencja o zasoby na rynku

      W zdecydowanej większości przypadków nasza organizacja (czy nasz projekt) nie będzie jedynym „graczem” na rynku. W ramach analizy musimy więc spojrzeć także na to, jakie inne organizacje mogą docierać do naszych pracowników z konkurencyjnymi ofertami.

      Warto się tu zastanowić:

      1. Czy wiemy, jakie strategie pozyskiwania kandydatów przyjmują te firmy?
      2. Czym konkurują o pracowników (płace, specyficzne warunki pracy, inne)?

      Wszystkie powyższe elementy ostatecznie wpływają na dostępność potrzebnych kompetencji na rynku.

      Ostatnim kluczowym czynnikiem, który powinniśmy brać pod uwagę, planując dopływ talentów do organizacji, jest CZAS.

      Kwestia pozyskania talentów będzie bowiem wymagać od nas innego podejścia i narzędzi, kiedy:

        • mamy dużo czasu na ich pozyskanie,

        • wyzwanie pozyskania talentów pojawiło się w organizacji jako WAŻNE i PILNE.

      Dopływ talentów do organizacji – jaki czynnik zyskuje na znaczeniu?

      Jest jeszcze jeden czynnik, który wpływa na kwestie pozyskiwania talentów. Zyskał on na znaczeniu zwłaszcza w ostatnich kilku latach. Chodzi oczywiście o gotowość na to, co nieznane.

      Od kilku lat chyba nikt nie ma już wątpliwości, że obecne czasy charakteryzuje akronim VUCA:

        • zmienność (volatility)

        • niepewność (uncertainty)

        • złożoność (complexity)

        • niejednoznaczność (ambiguity)

      Oznacza to, że we wszystkich naszych planach i strategiach powinniśmy pamiętać o odporności na powyższe. Oprócz tego powinniśmy również zakładać różne scenariusze wydarzeń oraz dużą elastyczność w odpowiedzi na te wydarzenia.

      Analiza czynników wewnętrznych i zewnętrznych pozwoli nam na przyjrzenie się, jak powinniśmy definiować politykę talentów w organizacji. Czy w naszej filozofii musimy rozszerzać pojęcie talentów na całą organizację? Czy może jednak chcemy/możemy/musimy skupić się na węższej grupie kluczowych kompetencji/ról/stanowisk lub konkretnych osób?

      Dopływ talentów do organizacji – definiowanie talentu i luki talentowej

      Podejścia do definiowania talentu i luki talentowej w organizacjach są… różne. Niektóre organizacje mają egalitarne podejście, w stylu:

      Każdy w naszej organizacji jest talentem i ma swoje mocne strony; jako organizacja poszukujemy i kreujemy warunki, w których będzie mógł na nich bazować w codziennej pracy”.

      Inne organizacje, zgodnie z zasadą Pareta, uważają, że niewielka grupa osób będzie odpowiadała za dostarczenia większości wyników. W ten sposób przyjmują więc węższe rozumienie tematu.

      Za talent uznają więc wąską grupę osób, które łączą w sobie wysoki poziom:

        • aktualnie dostarczanych rezultatów (performance),

        • posiadanych kompetencji (competencies),

        • potencjał do przyjmowania nowych zadań i zdobywania nowych kompetencji (potential),

        • wysoki poziom własnej ambicji i motywacji (motivation)

      w zestawieniu z realną oceną, ile takich osób mają „na pokładzie”.

      Dopiero na tym etapie jesteśmy w stanie zdefiniować rzeczywiste istnienie luki kompetencyjnej.

      Gdy w organizacji mamy mniej talentów, niż potrzebujemy, może to oznaczać:

        • braki wyrażone liczbą ludzi lub ról, których nam brakuje,

        • brak konkretnych kompetencji,

        • lub różnicę pomiędzy tym, jak wygląda nasza ambicja i potrzeba, jeśli chodzi o ich konkretny poziom, a tym, jak prezentuje się nasze aktualne przygotowanie.

      Jednym z prostych narzędzi, które pomaga zdefiniować możliwe ścieżki postępowania w przypadku pozyskiwania talentów, jest poniższa matryca.

      Dla każdej z widocznych na matrycy ćwiartek mamy inne strategie działania:

      A – strategia BUDUJ – pozyskuj osoby z potencjałem, intensywnie rozwijaj je wewnątrz organizacji, obserwuj i promuj najlepszych, aby uzupełnić lukę. Buduj partnerstwa z firmami szkoleniowymi i uczelniami. Inwestuj w działania wizerunkowe.

      B – strategia KUPUJ – znajdź sposoby na pozyskanie talentów z zewnątrz. Pozyskuj je z rynku pracy, poszukuj partnerów, przejmuj zespoły, a nawet organizacje. Poszukuj zaufanych partnerów Executive Search i rekrutacyjnych. Zapewnij budżet na aktywne działania.

      C – strategia BUDUJ + PRACUJ NAD PLANEM AWARYJNYM (np. przejścia do kupowania) – na wypadek, gdyby okazało się, że terminy przyspieszają albo kiedy inwestycje w rozwój wymagają dłuższego czasu.

      D – strategia HYBRYDOWA – w takim przypadku potrzeba połączenia obu wcześniej opisanych podejść. Intensywnie szkolimy i budujemy potencjały, a jednocześnie pozyskujemy talenty z rynku zewnętrznego.

      Istotnym czynnikiem, który pomoże dokonać wyboru strategii działania, jest także łatwość rozwoju potencjału i kompetencji w kontekście talentu, którego potrzebujemy.

      Tutaj warto się zastanowić, czy wewnątrz organizacji istnieją projekty, biznesy lub sytuacje, w których nasze talenty będą w stanie:

        • pozyskać nową wiedzę,

        • zweryfikować umiejętności,

        • zdobyć doświadczenia niezbędne do tego, by później znaleźć się w docelowej roli.

      Pamiętajmy też, że „kupowanie talentów” nie zawsze oznacza aktywność rekrutacyjną. Owszem, bywa tak, że organizacje pozyskują potrzebne kompetencje, kupując je na rynku, ale nie jest to jedyna droga. Drugą jest związanie się z liderami w zakresie poszukiwanych kompetencji (np. Microsoft nawiązał strategiczne partnerstwo z Open.AI).

      Podsumowanie

      Włączenie kwestii talentowych w obszar strategicznych decyzji biznesowych pozwala na to, by ten temat pozostał w kategoriach WAŻNE i NIEPILNE. Dzięki temu zyskujemy zdecydowanie większą swobodę w doborze odpowiednich strategii działania.

      I właśnie tej swobody życzymy wszystkim Talent Managerom.

      W artykule przeczytasz

      Zapisz się na newsletter
      "Executive Search bez tajemnic"

      W mailu powitalnym wyślemy Ci wyczerpujący Przewodnik po Executive Search i PDF z praktycznym briefem do rekrutacji menedżerskiej.
      Uwaga: musisz kliknąć przycisk w pierwszej wiadomości, by potwierdzić swój adres.

      Zapisz się na newsletter
      "Executive Search bez tajemnic"

      W mailu powitalnym wyślemy Ci wyczerpujący Przewodnik po Executive Search i PDF z praktycznym briefem do rekrutacji menedżerskiej.
      Uwaga: musisz kliknąć przycisk w pierwszej wiadomości, by potwierdzić swój adres.