Onboarding, czyli proces wdrożenia pracownika do organizacji, pozwala na zwiększenie jego zaangażowania, produktywności, a także satysfakcji z wykonywanej pracy. Jeśli będzie mądrze poprowadzony, pozytywnie wpłynie również na zdolność organizacji do zatrzymania pracownika. Jak zatem zaprojektować ten proces, by przyniósł korzyści zarówno stronie zatrudniającej, jak i zatrudnianej?
Employee journey – kiedy kandydat zmienia się w pracownika?
Chociaż jako headhunterzy najczęściej bierzemy udział w pierwszych etapach podróży pracowników (employee journeys), to o sukcesie i skuteczności naszej pracy decyduje nie tylko sama rekrutacja. Kiedy dyskutujemy z klientem ofertę firmy, jej zawartość, sposób prezentacji i dobór odpowiednich źródeł, w których będziemy identyfikować kandydatów, często odnosimy się także do pomysłu na pierwsze miesiące pracy kandydata w organizacji.
Zaprojektowanie sposobu aplikowania, a także forma i jakość kontaktu konsultanta z kandydatem to sposób na kreowanie unikalnego candidate experience. Dla wybranych kandydatów jest to też początek dalszej drogi, kiedy zostają (współ)pracownikami organizacji naszego klienta. To dla niej zaczynają realizować projekty, w jej ramach rozwijają się zawodowo, zmieniają role i awansują. I z niej później odchodzą.
Standardowe doświadczenia pracowników w pracy dla jednej firmy można podzielić na 7 etapów.
Jak w każdym procesie „sprzedawania organizacji” warto spojrzeć na poszczególne etapy tej drogi oczami kandydata i pracownika. Po co? Po to, by właśnie pod ich potrzeby projektować rozwiązania.
Z naszych obserwacji wynika, że wiele firm inwestuje głównie w dwa pierwsze etapy – promocję oferty, marketing rekrutacyjny, wizerunek pracodawcy. Sporo uwagi przywiązuje również do płynnego przebiegu procesu rekrutacji. O wyzwaniach związanych z pracą na tych etapach piszemy na #blogCTER bardzo często.
Dzisiaj chcę się podzielić kilkoma spostrzeżeniami i przemyśleniami na inny temat, znajdujący się dalej na przedstawionym rysunku. Co się dzieje, gdy z etapu „candidate experience” (budowania pozytywnych doświadczeń kandydatów) przechodzimy do „employee exeprience” (budowania pozytywnych doświadczeń pracowników).
Tutaj, tak jak w życiu, liczy się pierwsze wrażenie. I to właśnie z tego powodu warto przyjrzeć się etapowi integrowania nowych pracowników z organizacją, czyli procesowi onboardingu.
Kiedy zaczyna się onboarding?
Na początku rozwieję pewien mit. Otóż, wbrew pozorom, onboarding nie zaczyna się wtedy, kiedy pracownik stawia się pierwszego dnia w pracy. W moim przekonaniu wszystko, co dzieje się od podjęcia decyzji (a także sposobu jej przekazania), może mieć kluczowe znaczenie dla sposobu, w jaki pracownik będzie postrzegać organizację.
Na tym etapie możemy uruchomić pierwszą fazę procesu, często zwaną preboardingiem. Sporą część materiałów, informacji można przekazać naszemu nowemu „od strony formalnej jeszcze nie” pracownikowi przed dniem 0.
Warto zadać sobie pytanie, jakie są potrzeby, kandydata/pracownika w całym procesie i które z nich możemy zaadresować już na etapie preboardingu. Te potrzeby można podzielić co najmniej na 3 grupy.
Formalne
- Zapisy i treść kontraktu.
- Zasady wynagradzania i premiowania.
- Zasady i forma wszelkich wymaganych badań i szkoleń wstępnych.
Potrzeby emocjonalne
- „Mam poczucie, że jestem oczekiwany”.
- „Wiem, czego się ode mnie oczekuje”.
- „Podjąłem dobrą decyzję”.
- „Będę ważnym członkiem zespołu/organizacji/projektu”.
Wiedza operacyjna
- Wiem, jakich narzędzi będę używał w pracy (aplikacje, systemy, sprzęt).
- Wiem, jak zawnioskować o potrzebne rzeczy.
Oczywiście niektórych z tych działań nie ma sensu przyspieszać.
W planowaniu etapów preboardingu należy wziąć pod uwagę, na jaką inwestycję czasową w ten proces może sobie pozwolić nasz nowy pracownik. Oprócz tego warto pamiętać o statusie danej rekrutacji:
- Czy rekrutacja była otwarta na wolne lub nowe stanowisko?
- Czy rekrutacja była poufna (np. na miejsce osoby, która odeszła z inicjatywy organizacji)? Te kwestie mogą warunkować, na jakim etapie będziemy mogli włączyć do preboardingu poszczególnych aktorów (przełożonego, członków zespołu, rekrutera, buddy’ego).
Warto też zadać sobie pytanie o to, z jakiej organizacji pochodzi nowy pracownik? Transfer z bezpośredniej konkurencji oznacza, że bezpieczniej będzie przełożyć wszystkie działania onboardingowe na okres od momentu zatrudnienia. Chodzi o to, by nie narażać się na zarzuty o złamanie zakazu konkurencji w trakcie zatrudnienia.
Jak zaplanować onboarding?
Na etapie preboardingu możemy dostarczyć nowemu pracownikowi informacje o roli/projekcie/zespole. Możemy również przekazać mu materiały przybliżające kulturę organizacyjną, sytuację rynkową, a także najbliższe plany. Poza tym wiele organizacji z dużym wyprzedzeniem pokazuje nowemu pracownikowi nie tylko kontrakt z określeniem zadań czy obowiązków. Pokazuje mu też cele wyznaczone na najbliższy czas. I to zarówno te związane z biznesem, jak i z planem onboardingu.
Cały proces można bowiem przygotować i zaplanować z dużym wyprzedzeniem. Należy jednak pamiętać, by w pierwszej kolejności zadbać o rzeczy fundamentalne:
- Narzędzia i systemy
- Integrację z zespołem
- Dobre wprowadzenie do kontaktu z kluczowymi współpracownikami w organizacji i poza nią
Wydaje się, że sposób poprowadzenia tego procesu ma większe znaczenie niż superatrakcyjny pakiet powitalny „welcome pack”. Zwłaszcza że pojawienie się nowego pracownika w firmie to moment, w którym obie strony kolejny raz mówią: „Sprawdzam”. Bo co z tego, że podczas rozmowy pracownikowi obiecano auto/telefon/komputer, jeśli okaże się, że na te narzędzia/benefity przyjdzie mu poczekać?
Onboarding – największe wyzwania
Do tej pory w wielu organizacjach onboarding był traktowany z mniejszą uwagą, niż na to zasługiwał. Jakie były tego skutki? Najczęstszym i najsmutniejszym była zwiększona rotacja wśród pracowników o stosunkowo krótkim stażu. Drugim, często poprzedzającym to ostateczne rozwiązanie, jest (lub może być) spadek zaangażowania.
Do refleksji na ten temat powinny skłaniać chociażby badania Happiness Index (HI) prowadzone przez PWC. Pokazują one, że spadek zaangażowania i satysfakcji z pracy jest naturalnym zjawiskiem, który rozpoczyna się bardzo krótko po okresie zatrudnienia. Powodem tego spadku może być m.in. ze źle przeprowadzony onboarding. Inną możliwą przyczyną może być EVP (employer value proposition), która w działaniach okazuje się nie opierać na faktycznych atutach pracodawcy. W tej kwestii zdarza się, że jest ona raczej efektem „myślenia życzeniowego”.
Według ekspertów z PWC kluczowe dla projektowania efektywności organizacyjnej jest ustalenie przyczyn i momentu, w którym ten spadek następuje. Zwłaszcza że zmiany, jakie zaszły na rynku pracy w ostatnich latach spowodowały znaczące skrócenie „miesiąca miodowego” po zatrudnieniu. Te zmiany to oczywiście rynek pracownika, pandemia, praca zdalna i hybrydowa. Teraz spadki zaangażowania i satysfakcji z pracy następują jeszcze szybciej. W dodatku punkt startowy często jest na niższym poziomie niż ten zaprezentowany na wykresie.
To wszystko sprawia, że onboarding musi być zaprojektowany z uwzględnieniem tych parametrów. Zwłaszcza teraz, bo od 2021 roku badania zaangażowania na całym świecie po wielu latach wzrostów zaczęły pokazywać jego spadki.
Więcej na ten temat pisze Maja Gojtowska w swoim artykule: „Dlaczego zaangażowanie pracowników spada?”.
Czy headhunter może wspierać onboarding?
W projektach Executive Search, które prowadzimy, rozmawiamy z klientami o tym, jak będzie wyglądał onboarding. Dzięki temu często już na etapie rozmów z kandydatami, możemy przedstawić część jego elementów. Te elementy to np. cele na najbliższy czas, zawartość pakietu motywacyjnego, zasady premiowania czy wdrożenie w działanie organizacji. Później, podczas integracji z firmą, są one ponownie przedstawiane (lub uszczegóławiane). Oprócz tego zdarza się, że wspólnie z klientem konsultujemy proces onboardingu pod kątem oczekiwań i potrzeb konkretnego kandydata.
W ramach naszego procesu budowania candidate experience, w pierwszym okresie po zatrudnieniu dość intensywnie kontaktujemy się z zatrudnionymi kandydatami, aby monitorować ich proces wchodzenia w organizację. W pewnym zakresie konsultant Exective Search może z headhuntera przemienić się w buddy’ego . Pomóc mu przedyskutować dylematy, zbudować strategię komunikacji ze stakeholderem czy wesprzeć i skonsultować pomysł na konkretne działanie.
grzegorz.steinke@cter.pl
+48 510 151 392
Grzegorz Steinke
Pracuje z firmami z rynku finansowego, branży telko oraz sektorem przemysłowym. Pracował z firmami właścicielskimi, korporacyjnymi, spółkami funduszowymi i organizacjami międzynarodowymi. Najczęściej realizuje projekty z obszarów zarządzania operacyjnego, general management, zarządzania produkcją, obsługi klientów, finansów, HR. Pracuje w języku polskim. Wykładowca zagadnień z obszaru HR na studiach ALK i WSB.
