Czemu ma służyć różnorodność w pracy, o czym mówi się za mało?

Czy różnorodność w pracy, zwłaszcza tę na poziomie zarządów i rad nadzorczych, można zagwarantować za pomocą ustawowych regulacji? Zgodnie z celami unijnej dyrektywy, umownie nazwanej „Women on Boards”, czyli „Kobiety w Zarządach” – można. Tylko że moim zdaniem, mówiąc o parytetach, trzeba więcej mówić o tym, jakie korzyści będą z nich mieć organizacje.

25 kwietnia 2024 roku zainicjowano Europejski Miesiąc Różnorodności, którego celem jest promowanie znaczenia, różnorodności i włączenia w miejscach pracy. To był dobry moment, by przyjrzeć się temu, jakie efekty na naszym rynku przynoszą dotychczasowe działania w tym zakresie.

To był dobry moment również na wzmożoną dyskusję o Dyrektywie Parlamentu Europejskiego i Rady Europy 2022/2381 z 23 listopada 2022 r. „w sprawie poprawy równowagi płci wśród dyrektorów spółek giełdowych oraz powiązanych środków”. Ta dyskusja wciąż jest bardzo ważna, bo od wprowadzenia dyrektywy minęły już blisko dwa lata. Na osiągnięcie jej celów mamy czas do czerwca 2026 roku.

Różnorodność w pracy według dyrektywy „Women on Boards”

Cele, jakie stawia przed nami unijna dyrektywa, obejmują:

• co najmniej 40% udziału kobiet (czy raczej: płci niedoreprezentowanej) w organach nadzorczych (rady nadzorcze),
• minimum 33% udziału kobiet w zarządach i radach nadzorczych łącznie.

Aktualna sytuacja kobiet w zarządach była przedmiotem badania prowadzonego przez Fundację Liderek Biznesu. Pełny raport można pobrać na stronie Fundacji. Choć w raporcie wykazano pozytywny trend w zakresie udziału kobiet w organach spółek giełdowych, pojawiły się też głosy niezadowolenia. Dotyczą one tempa zmian, które z punktu widzenia zwolenników wspierania różnorodności w pracy jest „rozczarowująco wolne”.

W artykule na stronie Manager Plus czytamy, że:

„Udział kobiet w zarządach i radach nadzorczych 140 największych spółek notowanych na warszawskiej giełdzie wzrósł jedynie o 0,8 pp. na koniec 2023 r. względem roku poprzedniego i wyniósł 18% – wynika z danych 30% Club Poland. Tempo zmian jest rozczarowująco wolne. Zwłaszcza że już za nieco ponad dwa lata ma wejść w życie dyrektywa UE, według której w dużych spółkach giełdowych z siedzibą w kraju UE, niedoreprezentowana płeć będzie musiała stanowić co najmniej 40% składu rad nadzorczych lub minimum 33% łącznego składu zarządu i rady nadzorczej”.

Różnorodność w pracy a projekty Executive Search

Czy dyrektywa i inne działania, które mają wspierać różnorodność w zarządzaniu firmami wpływają na pracę organizacji Executive Search?

Nasze doświadczenia rynkowe tego nie potwierdzają. Nie wpłynęły do nas projekty dotyczące np. mapowania rynku pod kątem potencjalnych kandydatek do ról w zarządach czy radach nadzorczych. Oczywiście piszę tu o mapowaniu, w którym pojawiałby się kontekst różnorodności w pracy.

W Executive Search wciąż najbardziej istotne jest oczekiwanie, aby proces był prowadzony w przejrzysty sposób. Główne kryteria doboru kandydatów obejmują więc ich kompetencje, motywację oraz dopasowanie kulturowe do organizacji klienta.

Czy różnorodność w pracy można zagwarantować?

Mam głębokie przekonanie, że organizacji nie można zmusić do wdrażania oczekiwanych zmian. Uważam też, że w dotychczasowych działaniach poświęcono zdecydowanie za mało miejsca na jedną, za to bardzo ważną kwestię. Na pokazywanie, że zapewnienie różnorodności jest obowiązkiem zarządzających firmami, bo prowadzi do lepszych wyników biznesowych.

Uważni czytelnicy linkowanego wcześniej raportu, mogą znaleźć w nim taką informację:

 „Wyliczenia Międzynarodowej Organizacji Pracy (ILO) pokazują, że dzięki różności płci globalny PKB mógłby do 2025 roku wzrosnąć o 5,3 bln USD. Jednym z powodów jest to, że różnorodność zwiększa wydajność firm nawet o 40%”.

Trudno jednak dotrzeć do badań, które pokazywałyby konkretne liczby dla rynku w Polsce czy Europie.

Co mówią badania analizujące różnorodność w pracy?

Co jeszcze mówią badania o wpływie obecności kobiet w radach nadzorczych i zarządach na biznes?

Oto kilka cytatów:

„Wiele badań sugeruje, iż różnorodność składu rad nadzorczych i zarządów przyczynia się do lepszych wyników finansowych (Hussain et al., 2018) i lepszej polityki informacyjnej (Ben-Amar et al., 2017; Hollindale et. al., 2019)”.

„Kobiety wnoszą do zarządów i rad nadzorczych inne doświadczenie i wiedzę, częściej zwracają uwagę na kwestie niefinansowe i preferują inne style przywództwa i komunikacji (Hillman et al., 2007)”.

Dodam jeszcze, że kraje, w których wspiera się różnorodność w pracy, potwierdzają większy postęp i szybsze tempo zmian zachodzących w zarządach. I nie da się już dłużej ukrywać, że te zmiany mają ogromny wpływ na efekty organizacji na rynkach.

Co jeszcze można zrobić na rzecz różnorodności w pracy?

Moim zdaniem prawdziwym „game changerem” w kwestii różnorodności będzie kontynuacja działań edukacyjnych. Zwłaszcza promowanie wiedzy o tym, że różnorodne zespoły zarządzające prowadzą organizację do lepszej efektywności.

Kiedy ta wiedza dotrze do świadomości firm, wiele może się zmienić już na etapie briefu z headhunterem. A gdy organizacje zaczną zwracać większą uwagę na korzyści płynące z różnorodności, stanie się ona podstawą planowania ich działań. Obejmą one nie tylko rekrutację, ale także awanse i sukcesje.