Skuteczność rekrutacji – 2 rzeczy, które bierzemy pod uwagę, by ocenić ją w długiej perspektywie

Skuteczność rekrutacji mierzona wyłącznie zamknięciem projektu zatrudnieniem to dla nas za mało, by mówić o sukcesie. Co zatem bierzemy pod uwagę, kiedy z dumą mówimy o skutecznie zrealizowanym projekcie rekrutacyjnym? Co jest dla nas dużo ważniejsze niż zakończenie rekrutacji zatrudnieniem? I co to coś ma wspólnego z satysfakcją każdej ze stron, która bierze w niej udział?

O efektywności w rekrutacji i różnych jej miernikach pisaliśmy w osobnym artykule. W tym chcemy się podzielić naszą perspektywą, która wprawdzie dotyczy skuteczności, ale w trochę innym wymiarze. I nie w krótko–, a w długoterminowej perspektywie.

Wszystko zaczyna się od tego, że naszym zdaniem w rekrutacji najważniejsze jest dopasowanie kandydatów i organizacji klienta. Efektywność, rozumiana jako optymalizacja naszych wysiłków, by zakończyć projekt, znajduje się na drugim miejscu.

Ale od początku.

Skuteczność rekrutacji – spojrzenie praktyków Executive Search

Praca nad artykułem na temat skutecznej rekrutacji skłoniła nas do tego, aby przyjrzeć się, jak my sami jako CTER ją postrzegamy. Komentarze i wnioski z wewnętrznych dyskusji doprowadziły nas do pierwszego, z pozoru niewinnego, pytania.

• Jakie warunki muszą zostać spełnione, aby móc powiedzieć, że projekt Executive Search został skutecznie zrealizowany?

Od razu nasunęło nam się kilka oczywistych odpowiedzi:

• zamknięcie projektu zatrudnieniem,
• brak potrzeby wykonania usługi gwarancyjnej,
• wysoka satysfakcja pracodawcy i kandydata zatrudnionego z naszej rekomendacji (czyli co konkretnie powoduje, że kandydat i klient są zadowoleni),
• powrót klienta z kolejnymi zleceniami (98% naszych klientów jest zadowolonych ze współpracy, a 75% biznesu CTER stanowią projekty, które realizujemy dla powracających klientów).

Wydawały nam się one jednak niewystarczające i skłoniły nas do dalszej dyskusji. Bo jak zinterpretować sytuacje (rzadkie, ale mimo wszystko pojawiające się), w których wspólnie z klientami podejmowaliśmy decyzję o zamknięciu projektu bez zatrudnienia? Albo takie, w których pozyskane przez nas informacje o dostępnych kandydatach na rynku przekonały klienta do awansu kandydata wewnętrznego? Czy obie świadczą o tym, że skuteczność rekrutacji i jej efektywność były zerowe?

Oczywiście że nie.

Rekrutacja jest procesem złożonym i wielowątkowym. Trudno traktować wszystkie sytuacje zero-jedynkowo, bo w takim procesie nie istnieje jeden ogólny czynnik świadczący o skuteczności lub jej braku.

Satysfakcja klienta i kandydata rok po zatrudnieniu – analiza projektów

Po ponad 20 latach istnienia na rynku mamy solidne podstawy, by przyglądać się i analizować nasze działania. Zadaliśmy więc sobie kolejne pytanie:

• Co uznajemy za powód do zadowolenia i dumy z dobrze wykonanej pracy?

Odpowiedź była prosta: Umiejętność tworzenia długotrwałych, dobrych relacji pomiędzy kandydatami i klientami. Jest ona czymś, czym się wyróżniamy i co stanowi źródło naszej satysfakcji.

„Satysfakcja klienta i kandydata w rok po zatrudnieniu” to zresztą coś, co od wielu lat definiujemy jako nasz główny cel. Postanowiliśmy doprecyzować, co on tak naprawdę dla nas oznacza i dlaczego jest taki ważny. Zdecydowaliśmy, że przygotujemy analizę projektów, które zrealizowaliśmy od 2011 roku. Pod lupę trafiło ich ponad 600. Sięgnęliśmy również do historii naszych kandydatów i klientów, bo są one odzwierciedleniem naszego spojrzenia na skuteczną i efektywną rekrutację.

Sukces rekrutacji? Minimum rok w organizacji klienta

Zacznijmy od tego, że aby w ogóle mówić o satysfakcji obu stron rok po zatrudnieniu, musi wydarzyć się jedna rzecz. Rekomendowany przez nas kandydat musi przepracować w organizacji klienta minimum rok. Najpierw spojrzeliśmy więc na to, jaki procent zatrudnionych z naszej rekomendacji kandydatów przepracowało w organizacji dłużej niż 12 miesięcy. W takim czasie środki zainwestowane przez klienta w rekrutację mają szansę zacząć się zwracać poprzez pierwsze efekty pracy zatrudnionego menedżera. Z kolei z perspektywy kandydata rok to najczęściej absolutne minimum, aby pozyskać nowe kompetencje i doświadczenia.

Zatem statystycznie w przypadku 95% zrealizowanych rekrutacji nie było potrzeby uruchomienia usługi gwarancyjnej. Dla nas tak wysoki wskaźnik oznacza dużą skuteczność rekrutacji. W przypadku każdej gwarancji przeprowadzamy analizę sytuacji – badamy, co spowodowało przedwczesny koniec współpracy i wyciągamy z tego wnioski.

Sukces rekrutacji? Satysfakcja klienta i kandydata

Czy rok to dla nas wystarczający horyzont czasowy, aby ocenić satysfakcję kandydata i zatrudniającego go organizacji? Pewnie każdy ma na to pytanie swoją własną odpowiedź. Postanowiliśmy więc spojrzeć głębiej i pokazać również dłuższą perspektywę. Przyjrzeliśmy się, jaki procent zatrudnionych z naszej rekomendacji kandydatów przepracowało w organizacji dłużej niż 4 lata.

Średnia za ostatnie 5 lat wynosi więc ponad 83%. Co to oznacza? Że w ponad 80% przypadków inwestycja poczyniona w kandydata przynosi korzyści przez 4 lata, a nawet dłużej!

A ilu kandydatów pracuje w tych firmach od momentu rekrutacji do dzisiaj?

Skuteczność rekrutacji CTER oczami kandydatów

Co decyduje o skuteczności rekrutacji, które prowadzimy, a do tego wpływa na długotrwałą satysfakcję kandydatów? Zapytaliśmy o to samych zainteresowanych. Ich historie są dość spójne. Oto wybrane z nich.

Michał Wierzbowski, obecnie Dyrektor Global Suport for Performance Europe w Grupie Orange. Naszym kandydatem został w projekcie, który prowadziliśmy w 2014 roku. Pracę w Orange rozpoczął od stanowiska Shared Service Center Director – był wtedy odpowiedzialny za rozbudowę i doskonalenie SSC w Lublinie. Jak sam przyznał:

„Do przyjęcia oferty skłoniła mnie możliwość uczestniczenia w dużym, międzynarodowym projekcie, w organizacji i branży, której do tej pory nie znałem. Nie bez znaczenia był tu fakt działania na dużą skalę, na rzecz firmy, która ciągle się zmienia i transformuje”.

Podczas niedawnej rozmowy powiedział, że projekt, do którego wtedy go zaproszono, ostatecznie został zawieszony. Mimo to przez kilka lat miał możliwość z powodzeniem rozwijać centrum usług wspólnych. W tym czasie przejmował do niego coraz więcej procesów, które wykraczały poza obszary finansów i księgowości.

Wysokie kompetencje automatyzujące i rozwojowe zastane oraz rozwijane w Centrum sprawiły, że Michał rozwinął swoja ścieżkę kariery. Stało się tak również dzięki możliwości wprowadzania zmian i doskonalenia procesów, a także konsekwentnemu zwiększaniu jakości i efektywności. Dziś Michał świadczy usługi nie tylko dla spółek Orange w Polsce – rozszerza je na Europę.

Przykład Michała doskonale obrazuje to, co uważamy za najważniejsze w rekrutacji – dopasowanie kandydata i organizacji klienta. Równie dobrze ukazuje korzyści i satysfakcję, jakie płyną z takiego dopasowania dla obu stron.

Innym przykładem jest Andrzej Zając, który w 2010 roku za naszym pośrednictwem trafił do Orange do projektu tworzenia spółki ICT w Grupie. Od początku odpowiadał za obszar komercyjny, początkowo jako Dyrektor Sprzedaży, a od 2016 roku jako Wiceprezes Zarządu w Integrated Solutions. Jest jednym z architektów sukcesu spółki, który od 2017 roku kieruje jej działaniami jako Prezes Zarządu.

Magnes, który przyciągnie kandydata do oferty

„Ambitne zadanie, realny pomysł biznesowy, dobra renoma firmy” – to był magnes, który przyciągnął kandydata.

Połączenie tych elementów z kompetencjami Andrzeja oraz jego konsekwencją w realizacji strategii stały się fundamentami pod budowę silnej organizacji. Takiej, która zatrudnia ponad 250 osób i generuje ok. 800 mln. zł przychodów.

Natura biznesu i jej wpływ na budowanie relacji pomiędzy pracownikiem i organizacją

Inną kwestią, która ma istotne znaczenie w budowaniu długotrwałych relacji pomiędzy pracownikiem a zatrudniającą go organizacją, jest natura danego biznesu. Swoimi spostrzeżeniami na ten temat podzielił się z nami Jerzy Godek, Dyrektor Pionu Techniki w spółce Emitel:

„Infrastruktura telekomunikacyjna jest czymś, co żyje i zmienia się w relatywnie długich cyklach, od 10 do 50 lat. W przypadku urządzeń aktywnych, takich jak sieciowe urządzenia telekomunikacyjne czy nadawcze, czas życia wynosi ok. 10 lat. W przypadku antenowych systemów pasywnych jest to ok. 25 lat, a wież telekomunikacyjnych – ponad 50 lat. Menedżerowi pracującemu w obszarze technologii długoterminowa współpraca z jednym pracodawcą daje wiele różnych możliwości. Są nimi:
– możliwość efektywnej realizacji długoterminowych planów strategii zarządzania infrastrukturą,
– możliwość realizacji usprawnień systemowych, które w krótkim okresie są niewykonalne, ponieważ nie mają uzasadnienia ekonomicznego,
– możliwość lepszego wykorzystania wiedzy nabytej w organizacji – zarówno tej pozytywnej, jak i tej związanej z popełnionymi błędami czy nieefektywnościami, które można poprawić w kolejnych cyklach życia technologii,
– możliwość realnego wpływu na organizację i kształtowania jej kultury – np. związanej z ciągłą poprawą efektywności kosztowej i organizacyjnej czy z zachowaniem i utrzymaniem odpowiedniej jakości wiedzy w organizacji. To drugie ma kluczowe znaczenie szczególnie w niszowych obszarach naszej działalności takich jak radiodyfuzja. Wiedza technologiczna na ten temat istnieje głównie w naszej organizacji.
Myślę również, że wszystkie wymienione zalety dla menedżera są równocześnie korzyścią dla firmy. Chodzi tu o stabilność wynikającą z doświadczenia, ciągłość realizacji długoterminowych strategii rozwoju technologii oraz o to, że coś, co robi się przez wiele lat, można doprowadzić do wysokiego poziomu jakości, zwykle trudno osiągalnego przy częstych zmianach na stanowiskach menedżerskich”.

Gdzie szukać satysfakcji zawodowej?

Co jeszcze, zdaniem Jerzego Godka, pomaga menedżerom związać się z jedną organizacją na dłużej?

„Myślę, że nie ma prostej odpowiedzi na to pytanie. Dużo zależy od charakteru organizacji i od osobowości menedżera. Moja obecna firma systematycznie i dużo inwestuje w rozwój nowych usług i technologii. A chyba nie ma menedżera z inżynierskim wykształceniem, któremu realizacja nowych projektów oraz wdrażanie nowoczesnych rozwiązań nie dawałyby satysfakcji zawodowej.
Nie bez znaczenia jest również przyjemność płynąca z zarządzania obszarem, w którym pracuje tak wielu pasjonatów zaangażowanych w swoją pracę. Myślę, że tym, co sprzyja długoterminowej współpracy pomiędzy pracodawcą a menedżerem, jest też zgranie indywidualnych oczekiwań menedżera z możliwościami oferowanymi przez pracodawcę”.

Kiedy zmiana pracy to najlepsza decyzja zawodowa w życiu?

W ofertach składanych klientom piszemy: „Od lat identyfikujemy dobrych, skutecznych i zdolnych menedżerów. Mamy jednak świadomość, że ich skuteczność jest największa, kiedy trafią do środowiska kompatybilnego z ich wartościami i stylem działania”. I rzeczywiście wielokrotnie zdarzało nam się usłyszeć, jak kandydat oceniał swoją decyzję zmiany pracy słowami: „To była najlepsza decyzja zawodowa, jaką podjęłam”.

Właśnie to powiedziała nam Katarzyna Korulczyk, która przy naszym udziale została zatrudniona w Nationale-Nederlanden jako Head of Data Protection. Jak wskazuje nazwa stanowiska, odpowiada na nim za kwestie związane z ochroną danych osobowych. Co było dla niej kluczowe do podjęcia decyzji o zmianie? Na pewno nie specyfika zadań, bo ta jest zbliżona w większości organizacji. Otóż tym, co „zagrało”, były:

„Relacja z potencjalnymi przełożonymi, unikalna kultura organizacyjna Nationale-Nederlanden, otwartość w komunikacji i jasno sprecyzowane oczekiwania”.

Przez 4 lata pracy w międzynarodowym zespole okazało się też, że w organizacji „nie brakuje ciekawych wyzwań związanych z pracą w projekcie transformacji cyfrowej oraz odpowiedzialnością za obszar danych osobowych w procesie akwizycji i łączenia się firmy z dawną spółką MetLife w Polsce i Grecji. Wisienkę na torcie stanowi możliwość udziału w międzynarodowym programie rozwoju liderów Grupy Nationale-Nederlanden”.

Czy może być lepsze potwierdzenie tego, że dobrze przygotowana oferta dla kandydata zwiększa prawdopodobieństwo długiej i udanej współpracy?

Zaufanie – podstawa współpracy na lata

Co stanowi bazę dla wieloletniej współpracy? Oto, co na ten temat uważa Piotr Guziewicz, Dyrektor Departamentu Rozwoju Technologii w Emitel.

„Bezcenne dla firmy mogą okazać się znajomość branży, stosowanych rozwiązań w warstwie technologicznej, partnerów biznesowych, otoczenia rynkowego oraz relacje z klientami. Większość z nich, a w szczególności zaufanie do partnerów wewnątrz i na zewnątrz buduje się długofalowo poprzez dowożenie celów i obietnic oraz grę do tej samej bramki. No, przynajmniej gry w tym samym kierunku. 😉 Zaufanie jest bardzo ważne i daje komfort (współ)pracy obu stronom. Ciągłość
»dowodzenia« daje również większe poczucie stabilności i buduje zaufanie pozostałych pracowników do firmy”.

Aby tę stabilność i zaufanie zbudować, zdaniem Piotra kluczowe jest „zapewnienie dynamicznego środowiska, przekonania o bezpośrednim wpływie na to, co się dzieje w organizacji oraz projekty pozwalające rozwijać wiedzę i umiejętności. To ostatnie jest szczególnie istotne dla ekspertów w obszarze nowych technologii. To również element budowania swojej rynkowej wartości. Dobrze zgrane elementy w tym obszarze wyzwalają poziom zaangażowania podobny do tego, jaki daje inwestycja we własny biznes”.

Co zabija możliwość wieloletniej współpracy?

Na podobną kwestię zwraca uwagę Radosław Weiss, Dyrektor Biura Utrzymania Sieci: „Jednym z ważniejszych aspektów, o które powinna zadbać firma pragnąca długoterminowo utrzymać menadżera, jest niedanie mu szansy, aby popadł w rutynę. W moim przypadku, a odpowiadam w Emitel za obszar utrzymania, który z natury ma charakter procesowy, takie impulsy rozwojowe dają regularne zaangażowanie w istotne dla firmy projekty”.

Inne czynniki, które uważa za istotne, aby mówić od długofalowej współpracy to „świadomość istotności pracy mojego zespołu dla firmy oraz poczucie sprawczości podejmowanych przeze mnie decyzji, (…) relacje międzyludzkie, zwłaszcza nastawienie poszczególnych menadżerów na współpracę, także w sytuacjach potencjalnie konfliktowych. To ważne, bo postawa menadżerów przenosi się na zarządzane przez nich zespoły i wpływa na ogólną atmosferę pracy”.

Wpływ headhuntera na skuteczność rekrutacji

Zgranie czynników budujących zaangażowanie kandydatów wobec oferty firmy to według Piotra Guziewicza istota pracy headhuntera. „Swat, jakim jest headhunter, powinien patrzeć na rekrutację nie tylko z perspektywy potencjalnego pracodawcy, ale i pracownika. Liczą się przecież nie tylko wiedza merytoryczna i doświadczenie zawodowe, ale również chęć związania się długofalowo z pracodawcą”. 

Radosław Weiss dopowiada, że: „Chcąc znaleźć menedżera, który ma pozostać w firmie na dłużej, dobry headhunter nie powinien sprawdzać tylko tego, czy kandydat spełnia określone wymagania. Powinien również zadać sobie pytanie, jaka jest szansa, że oczekiwania kandydata, np. co do dalszego rozwoju czy funkcjonującego w firmie stylu zarządzania, nie rozmijają się rzeczywistością”.

Swoim spojrzeniem na rolę headhuntera w procesie rekrutacji podzielił się z nami również Jerzy Godek.

„Nie wiem, czy headhunter zawsze ma takie możliwości, ale chyba wszystko sprowadza się do dobrego poznania pracodawcy i pracownika. Chodzi tu o wnikliwe przyjrzenie się ich wzajemnemu dopasowania pod względem możliwości, oczekiwań i aspiracji”. Dodał również, że: „Warto mieć świadomość, że w realnym świecie możliwości oraz oczekiwania pracodawcy i menedżera mogą się zmienić w ciągu kilku lat. I to na tyle, że współpraca zakończy się szybciej, niezależnie od początkowych rokowań”.

Podsumowanie

Zapytaj:

• Ile % projektów, które prowadzi firma executive search, kończy się koniecznością uruchomienia gwarancji?
• Jak długo pracują rekomendowani kandydaci u swoich nowych pracodawców?

Chcesz się dowiedzieć, jaką masz szansę na uzyskanie zwrotu z inwestycji w rekrutację? Dowiedz się, ilu z rekomendowanych kandydatów pracuje w danej organizacji dłużej niż 4 lata.

Poza tym pamiętaj o tym, że pełną i prawdziwą satysfakcję wszystkich stron zaangażowanych w rekrutację, można uzyskać tylko pod jednym warunkiem. Jest nim uczciwość wobec odpowiedzi na kilka pytań:

• Jakich kompetencji oczekujemy od kandydatów?
• Jakie zadania chcemy przed nimi postawić?
• W jakim środowisku i kulturze będą funkcjonować?
• Co daje im napęd i paliwo do działania?

Odpowiedzi na te pytania i późniejsze zgranie ze sobą wszystkich elementów pozwoli zbudować satysfakcjonującą i długotrwałą relację. Oczywiście przy udziale dobrego headhuntera. 🙂