Dlaczego firmy rodzinne podchodzą do współpracy z firmami Executive Search z dużą ostrożnością? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przeanalizowaliśmy historię naszych działań. Okazało się, że jako partnerzy Executive Search możemy wskazać aż 5 wyzwań w obszarze rekrutacji prowadzonych dla firm rodzinnych. Oto one!
1. Firmy rodzinne i historia powstawania struktur zarządzania
Historia istnienia większości firm rodzinnych sięga nawet 30 lat. W wielu z nich wciąż pracują ludzie, którzy budowali je krok po kroku do skali, w jakiej funkcjonują obecnie. Sukces tych organizacji był zresztą w dużej mierze efektem zbudowania konkretnych struktur zarządzania. Struktury te tworzyli bowiem pracownicy, którzy pojawiali się w tych firmach na wczesnych etapach ich działania. Często właśnie z takich firm wywodzą się menedżerowie i liderzy poszczególnych obszarów.
Wielokrotnie spotykaliśmy się z sytuacją, w której kariera zawodowa pracowników wiązała się z jedną firmą. W dużej mierze jest to pochodna zaufania właściciela, który ich tym zaufaniem obdarzył. Gdy zaufanym pracownikom powierzano stanowiska menedżerskie, zakres ich odpowiedzialności rósł wraz ze wzrostem całej organizacji.
W większości przypadków pracy dla firm rodzinnych mam do czynienia z podobnym schematem. Polega on na tym, że menedżerowie i liderzy takich firm są zwykle „odkryciami” lub wychowankami właścicieli. Poza tym niejednokrotnie są sobą spokrewnieni. A ponieważ wszyscy biorą udział w tworzeniu danej firmy i w dodatku już doprowadzili do jej wzrostu, można uznać, że właściciele mieli „dobrego nosa”. Powierzenie im odpowiedzialnych stanowisk było na tyle trafną decyzją, że właściciele mogą mieć uzasadnione przekonanie, że taki sposób podejmowania decyzji jest najlepszy.
2. Firmy rodzinne a zaufanie właścicieli do partnera zewnętrznego
Podczas rozmów z zarządzającymi firmami rodzinnymi słyszeliśmy, że bardzo rzadko korzystają ze wsparcia firm Executive Search lub firm rekrutacyjnych. Jednym z powodów takiego stanu rzeczy może być model współpracy, który opiera się na zaufaniu do partnera rekrutacyjnego. Trudno bowiem w pełni zaufać, że ktoś niezwiązany z daną organizacją będzie potrafił zapewnić jej kandydatów dobrze dopasowanych kulturowo.
Zdarzyło nam się też usłyszeć, że właściciele mają złe doświadczenia ze współpracy z firmami rekrutacyjnymi.
Naszym zdaniem pozyskanie do współpracy firmy rodzinnej jest trudne, bo wymaga zdobycia i utrzymania zaufania. Dopiero gdy się je zdobędzie, istnieje spora szansa na długoletnią współpracę. Sami jesteśmy tego przykładem – pracowaliśmy dla firm rodzinnych przez wiele lat i wspólnie zrealizowaliśmy liczne projekty.
3. Sukcesja w firmach rodzinnych – przekazywanie firmy z rąk założycieli
Coraz większym wyzwaniem w firmach rodzinnych staje się zapewnienie następstwa dla właścicieli. Dlaczego? Bo większością tych przedsiębiorstw nadal zarządzają założyciele lub pierwsze pokolenie po założycielach. Widać to wyraźnie w „Badaniu firm rodzinnych”, przeprowadzonym przez PWC. Widać w nim również, że to właśnie pierwsze pokolenie po założycielach oczekuje, by firmą zarządzały kolejne generacje.
Co jeszcze rzuca się w oczy w wynikach tego badania?
- Przewidywanie, że za 5 lat połowa firm rodzinnych pozostanie w rękach rodziny lub będzie przez nią kontrolowana.
- 23% właścicieli firm rodzinnych uważa, że najlepszym rozwiązaniem za 5 lat jest sytuacja, w której firmą zarządza ktoś spoza rodziny. Sama firma ma jednak pozostawać jej własnością.
Obecnie w Polsce istnieje jedynie 16% firm rodzinnych, którymi zarządzają osoby z zewnątrz. W najbliższej przyszłości sukcesje i zmiany sposobów prowadzenia firm pozostających w rękach rodziny będą więc naprawdę dużym wyzwaniem. Te prognozy potwierdza zresztą badanie PWC. Wynika z niego, że sprecyzowane plany dotyczące sukcesji ma na ten moment tylko 23% polskich przedsiębiorstw rodzinnych…
Nasze doświadczenie pokazuje, że przeprowadzenie sukcesji i zmiana roli właściciela lub założyciela bywa trudnym procesem. Mieliśmy już okazję obserwować firmy rodzinne, w których tym zmianom towarzyszyło sporo konfliktów. W skrajnych przypadkach było tak, że operacyjne prowadzenie firmy musieli na nowo przejąć jej założyciele.
Co jest istotne z punktu widzenia konsultantów Executive Search, kiedy w grę wchodzi sukcesja? Przede wszystkim dobre rozeznanie w sytuacji i znajomość odpowiedzi na kilka pytań.
- Na jakim etapie myślenia o potencjalnej sukcesji jest dane przedsiębiorstwo?
- Czy w kolejnych pokoleniach rodziny są naturalni sukcesorzy?
- Czy w firmie jest planowana zmiana właścicielska lub współpraca z funduszem inwestycyjnym?
Te pytania mają fundamentalne znaczenie podczas rekrutacji prowadzonych dla firm rodzinnych. Chodzi tu głównie o możliwość zbudowania atrakcyjności danego projektu oraz o przedstawienie wyzwań potencjalnym kandydatom.
4. Dostęp do głównych decydentów i bezpośredni kontakt z właścicielami firm rodzinnych
Współpracowaliśmy z właścicielami firm, dla których wysoko na liście priorytetów znajdowała się obsada kluczowych stanowisk menedżerskich. Jeden z właścicieli zaangażował się, aby wprowadzić nas w sytuację oraz moment rynkowy, w którym znajdowała się firma. Otwarcie mówił o swoim sposobie prowadzenia firmy. Skontaktował nas również z osobami z grona ścisłych współpracowników kandydata, którego szukaliśmy. Wszystkie te rzeczy wpłynęły na to, że w kontaktach z potencjalnymi kandydatami mieliśmy ułatwione zadanie. Mogliśmy bardzo świadomie przedstawić kulturę zarządzania i wyzwania biznesowe, z którymi trzeba będzie się zmierzyć. Efektem było przygotowanie short listy dobrze dopasowanej do oczekiwań. Do ostatecznego kroku należało podjęcie decyzji przez właściciela, komu złoży ofertę pracy.
Opisana wyżej sytuacja jest oczywiście przykładem idealnym.
Niestety mamy też inne doświadczenie. Realizowaliśmy bowiem proces, w którym nie mieliśmy żadnej możliwości kontaktu z właścicielem firmy. Pracowaliśmy wtedy wyłącznie z dyrektorem zarządzającym, do którego formalnie miał raportować nowy dyrektor finansowy. Czyli ten, którego szukaliśmy.
W tym przypadku również obejrzeliśmy firmę, rozmawialiśmy o jej specyfice, kulturze rynku i wyzwaniach, przed którymi stanie nowo zatrudniony finansista. Właściciel z poziomu szefa rady nadzorczej miał zaakceptować osoby do 2. etapu, zarekomendowane przez dyrektora zarządzającego. Niestety okazało się, że żadna z tych osób nie odpowiadała oczekiwaniom właściciela. Co gorsza, nie byliśmy w stanie uzyskać precyzyjnego feedbacku, czego brakowało poszczególnym kandydatom.
Do tej pory nie wiemy, czy i ewentualnie jakich informacji zabrakło nam na etapie briefu. Nie mam też 100% pewności, czy chociażby 30-minutowa rozmowa z właścicielem zmieniłaby przebieg tego projektu. Wierzę jednak, że dzięki niej mielibyśmy znacznie większe szanse na przedstawienie trafnej rekomendacji.
5. Tryb podejmowania decyzji w firmach rodzinnych
W naszej pracy z firmami rodzinnymi poznaliśmy firmy, w których decyzje zapadały na skrajnie różne sposoby. Były wśród nich organizacje, w których wszystkie bardziej istotne decyzje podejmowano jednoosobowo. Były też takie, w których na najwyższym poziomie była praca zespołowa w zarządzie.
Świadomość tego, jak wygląda sposób podejmowania decyzji w danej firmie, ma kluczowe znaczenie dla zaprezentowania oferty. Dzięki tej świadomości można bowiem uniknąć niedopowiedzeń już na etapie pierwszych rozmów z kandydatami. A brak niedopowiedzeń pomoże w rekrutacji właściwej osoby do firmy właścicielskiej. Takiej, która nie tylko wniesie do firmy kompetencje merytoryczne, ale też wpisze się w jej styl i kulturę zarządzania.
Jakie pytania o sposób podejmowania decyzji warto zadać właścicielowi firmy?
- Czy decyzje są wynikiem analizy biznesowej i podejmuje się je w firmie? Czy raczej są wynikiem dyskusji prowadzonych przez właścicieli w gronie najbliższej rodziny?
- Jaki jest podział ról pomiędzy właścicielami w kwestiach personalnych?
- Jak wygląda realna hierarchia w organizacji (niekoniecznie ta widoczna w strukturach zarządzania)?
- Czy właściciele mają spójną wizję organizacji i spójny system wartości?
- Czy właściciele wiedzą, jakiego rodzaju kompetencji potrzebują?
Odpowiedzi na te pytania realnie porządkują proces rekrutacji i pozwalają trafniej wybierać odpowiednich kandydatów.
Współpraca z firmami rodzinnymi – podsumowanie
Praca z firmami rodzinnymi jest nie lada wyzwaniem. Wynika to przede wszystkim z faktu, że od partnera Executive Search wymaga dużego zaangażowania w poznanie organizacji klienta. Jeśli podczas współpracy obie strony zbudują wzajemne zaufanie, może się okazać, że wspólne działania zaowocują wieloletnim partnerstwem.
Chcesz wiedzieć, jak się przygotować do współpracy z firmą Executive Search? Przeczytaj artykuł, w którym przedstawiamy 9 wskazówek, jak efektywnie poprowadzić współpracę z partnerem rekrutacyjnym.
grzegorz.steinke@cter.pl
+48 510 151 392
Grzegorz Steinke
Pracuje z firmami z rynku finansowego, branży telko oraz sektorem przemysłowym. Pracował z firmami właścicielskimi, korporacyjnymi, spółkami funduszowymi i organizacjami międzynarodowymi. Najczęściej realizuje projekty z obszarów zarządzania operacyjnego, general management, zarządzania produkcją, obsługi klientów, finansów, HR. Pracuje w języku polskim. Wykładowca zagadnień z obszaru HR na studiach ALK i WSB.
