Choć proces rekrutacji wewnętrznej ma swoje zalety i działa motywująco na pracowników zatrudnionych w organizacji, niesie ze sobą również pewne ryzyko. Jak je zminimalizować i dlaczego firma executive search może okazać się nieocenionym wsparciem, aby to zrobić?
Zmiana, jaka zaszła na rynku pracy przez ostatni rok, spowodowała jeszcze większy wzrost znaczenia wewnętrznego talent pool (puli talentów). Jako konsultant executive search zdecydowanie częściej niż wcześniej spotykałem się z kandydatami, którzy podczas rozmów powtarzali, że „to nie jest najlepszy czas na zmianę”.
Z drugiej strony ten „nie najlepszy czas na zmianę” wymusił na firmach konieczność reorganizacji i dostosowania się do nowej rzeczywistości. Dla wielu z nich była to szansa, aby pokazać zatrudnionym pracownikom nowe ścieżki i możliwości rozwoju. Taka szansa, poza czysto motywacyjnym aspektem, daje kadrze zarządzającej ogromny komfort w podejmowaniu decyzji o przyznaniu awansu lub przeniesieniu kogoś na nowe stanowisko.
Jakie są zalety rekrutacji wewnętrznej?
Przeprowadzenie wewnętrznej rekrutacji menedżerskiej jest warte rozważenia z trzech powodów. Po pierwsze mamy już wiedzę o dopasowaniu kulturowym kandydatów. Po drugie znamy ich kompetencje, które wielokrotnie potwierdziliśmy w działaniu. Trzeci powód to kwestia oszczędności – i to zarówno na kosztach samej rekrutacji, jak i na procesie adaptacji nowej osoby.
Jakie ryzyko wiąże się z nadmierną koncentracją na rekrutacjach wewnętrznych?
Gdy w organizacji istnieje zbyt duże przywiązanie do rekrutacji wewnętrznych, staje się to dla niej ryzykowne. Tę obserwację potwierdzają moje doświadczenia.
Największe zagrożenie jest związane z odcięciem się od kompetencji z zewnątrz i brakiem świeżego spojrzenia ze strony kogoś, kto ma odwagę podważać status quo oraz zmieniać dotychczasowe zasady gry.
Poza tym jednym z aspektów odpowiedzialności menedżera jest dbanie o to, by mieć w organizacji dostęp do kompetencji potrzebnych do jej rozwoju – czy to poprzez inwestycje w rozwój obecnych pracowników, czy poprzez pozyskiwanie nowych z rynku zewnętrznego. Ta odpowiedzialność jest istotna szczególnie wtedy, gdy transformacja cyfrowa wymusza zmianę dotychczasowego modelu biznesowego. A ponieważ zmiana dotyczy wielu organizacji, to menedżerowie muszą zdawać sobie sprawę z tego, że zapotrzebowanie na dostęp do takich kompetencji jest duży, zaś ich dostępność – ograniczona.
Jak można się upewnić, że kandydat wewnętrzny w rekrutacji menedżerskiej jest co najmniej tak samo dobrą alternatywą jak kandydat z zewnątrz?
Jako zwolennik równych szans uważam, że jeśli bierzemy pod uwagę proces rekrutacji wewnętrznej, warto zaprosić wybranego kandydata na rozmowę, która będzie przebiegać tak jak rozmowa z kandydatami spoza organizacji. Jestem również zdania, aby uprzedzić go, że w procesie biorą udział również kandydaci zewnętrzni.
Otwarcie rekrutacji na zewnątrz oznacza, że musimy zadbać o dotarcie do odpowiednich kandydatów. Bywa to trudne, zwłaszcza jeśli planujemy obsadzić mniej popularne stanowisko lub poszukujemy kandydata o unikatowych kompetencjach. Pozyskiwanie największych talentów wymaga naprawdę dużego zaangażowania, dlatego gdy organizacja decyduje się otworzyć rekrutację na zewnątrz, nie powinno być mowy o oszczędnościach na kosztach całego procesu. Poznanie wystarczająco dużej liczby alternatywnych kandydatur pozwala bowiem z większym przekonaniem podjąć decyzję o zatrudnieniu konkretnego kandydata.
Oczywiście potencjalnych kandydatów można pozyskać również dzięki rekomendacjom. Nie zmienia to jednak faktu, że bez uruchomienia poszukiwań bezpośrednich (direct search), organizacja nie zyska pewności, czy dany kandydat jest najlepszym możliwym wyborem, bo nie będzie miała żadnego punktu odniesienia.
Kiedy warto rozważyć współpracę z firmą executive search w procesie rekrutacji wewnętrznej?
Współpraca z niezależnymi ekspertami jest wskazana wtedy, gdy organizacja chce sprawdzić sytuację na rynku pracy. Doświadczeni konsultanci executive search weryfikują ją nie tylko pod kątem dostępności kandydatów, lecz także ich gotowości do rozmów oraz oczekiwań finansowych.
W swojej karierze miałem okazję prowadzić proces rekrutacji, w którym porównywałem kandydatów pozyskanych dzięki rekomendacjom oraz kandydata z wewnątrz organizacji. Z perspektywy czasu wiem, że ówczesne kandydatury nie były wystarczające – dwa lata później musiałem ponownie uruchomić rekrutację zewnętrzną.
Za pierwszym razem zabrakło mi determinacji, aby zdecydować się na współpracę z firmą executive search i poprosić ją o przygotowanie mappingu rynku, który bardzo by mi wtedy pomógł.
Jak mapping pomaga w procesie rekrutacji?
Mapping to rozwiązanie bardzo podobne do direct search – obejmuje dedykowane poszukiwania i pozyskanie wstępnych kontaktów. Pozwala zebrać kluczowe informacje oraz wiedzę, jaki jest potencjalny zasób kompetencji kandydatów, który może być dostępny dla organizacji na rynku zewnętrznym. Opcjonalnie daje też możliwość oceny i porównania na tle rynkowym kandydata z wewnątrz firmy oraz pozyskanego z rekomendacji. Poza tym trwa krócej niż pełny projekt executive search, a dodatkowo oferuje wsparcie w przygotowaniu odpowiedniego planu wdrożenia dla wybranego kandydata, którego celem jest szybsze osiągnięcie pełnej efektywności na danym stanowisku.
Mapping to po prostu sprawdzone rozwiązanie, które pozwala na zobiektywizowanie procesu oceny zarówno w oczach kandydatów, jak i organizacji.
Na koniec chcę przedstawić jedną z sytuacji, która może się zdarzyć w wielu organizacjach.
Case study – awans wewnętrzny
Jeden z liderów został awansowany wewnętrznie, ale na nowym stanowisku spędził za mało czasu, aby wychować nowego sukcesora. Podjęto więc decyzję o otwarciu rekrutacji. Do udziału w niej zaproszono lidera, który już znał organizację, bo był w niej zatrudniony wcześniej, zaś od kilku lat pracował w pokrewnej branży. Wskazany kandydat był zainteresowany powrotem do poprzedniego pracodawcy, jednak organizacja miała również potrzebę sprawdzenia dostępności innych kandydatów oraz poznania ich gotowości do pracy.
Opcja zatrudnienia byłego pracownika swoich miała zwolenników, ale była też obarczona pewnymi ryzykami. CTER jako zaufany partner w rekrutacji executive search został poproszony o zmapowanie rynku talentów. Doświadczenie z wcześniej prowadzonych projektów pozwoliło nam w ciągu 3 tygodni przygotować long listę potencjalnych kandydatów, a następnie ocenić doświadczenie i profil zawodowy kandydata, który pochodził z referencji.
Efektem naszej pracy był raport, w którym wskazaliśmy jego przewagi na tle pozostałych kandydatur, a także obszary i kompetencje, które powinien uzupełnić. Nasza transparentność podczas całego procesu rekrutacji sprawiła, że firma zdecydowała się zaprosić tego kandydata do ponownej współpracy.
grzegorz.steinke@cter.pl
+48 510 151 392
Grzegorz Steinke
Pracuje z firmami z rynku finansowego, branży telko oraz sektorem przemysłowym. Pracował z firmami właścicielskimi, korporacyjnymi, spółkami funduszowymi i organizacjami międzynarodowymi. Najczęściej realizuje projekty z obszarów zarządzania operacyjnego, general management, zarządzania produkcją, obsługi klientów, finansów, HR. Pracuje w języku polskim. Wykładowca zagadnień z obszaru HR na studiach ALK i WSB.
