Kto odpowiada za zarządzanie talentami – zespoły HR czy liderzy?

Współczesne organizacje, wszystkie bez wyjątku, stają przed pewnym wyzwaniem. Z tego powodu tytuł tego artykułu jest trochę podchwytliwy. Bo czy za zarządzanie talentami może być odpowiedzialna tylko jedna grupa pracowników?

Zanim odpowiem na to pytanie, podzielę się pewnym faktem. Otóż zarządzanie talentami w organizacji jest jednym z kluczowych tematów, które dotyczą jej funkcjonowania. To żywy temat nie tylko w zespołach odpowiedzialnych za obszar kapitału ludzkiego, ale także – taką przynajmniej mamy nadzieję – w zarządach.

Czy wiesz, na czym polega to wyzwanie, o którym wspominam we wstępie? To, przed którym stoją współczesne organizacje? Wszystkie, bez względu na to, na jakim poziomie zaawansowania są w nich praktyki związane z zarządzaniem talentami?

Tym wyzwaniem jest zapewnienie spójności pomiędzy celami i strategicznymi kierunkami rozwoju organizacji a utrzymywaniem i rozwojem jej zdolności pozyskiwania oraz kreowania liderów.

Właśnie dlatego coraz bardziej istotną kwestią dla każdej firmy jest umiejętność wyłonienia i ocenienia potencjału kandydatów w roli przyszłych liderów.

Czy za zarządzanie talentami odpowiadają zespoły HR?

Zarządzanie talentami jako zadanie do zrealizowania spoczywa głównie na zespołach HR. To one projektują procesy wyłaniania talentów, gromadzą informacje na temat poziomu realizacji zadań oraz kompetencji osób objętych programem. Oprócz tego projektują i organizują procesy, w których badają predyspozycje oraz potencjał do rozwoju. Mogą to robić na wiele sposobów:

• z wykorzystanie narzędzi psychometrycznych,
• projektując procesy Assessment/Development Center,
• gromadząc informacje zwrotne w procesach ocen 360 stopni.

Kto jeszcze odpowiada za zarządzanie talentami w organizacjach?

Istnieje jednak pewne wyzwanie, przed którymi stają zespoły HR. I to nie byle jakie, bo dotyczy ono włączania liderów biznesowych w projektowane procesy. W końcu to przecież w głowach liderów najczęściej jest wiedza o przyszłych potrzebach. I to oni wiedzą jako pierwsi, w jakich obszarach mogą pojawić się deficyty kompetencji przywódczych w organizacji.

Bardzo często to właśnie liderzy decydują o tym, jakie inicjatywy biznesowe są uruchamiane w organizacjach. A kiedy już zostaną uruchomione, wspólnie z osobami odpowiedzialnymi za obszar kapitału ludzkiego, mogą wciągać w ich realizację wybrane osoby. Wszystko po to, by dać im szansę na wzmacnianie ich kompetencji oraz sprawdzenie się w praktyce.

Jak dobrze zaprojektować zarządzanie talentami w organizacjach?

Z mojego doświadczenia wynika, że nic z tego się nie zadzieje, jeśli zarządzanie talentami będzie zamknięte w ramach silosów organizacji. W takiej sytuacji nie da się uniknąć utraty części potencjału czy oporu w wykorzystywaniu ludzi z innych części firmy. Ani tego w tworzeniu prawdziwie wielofunkcyjnych zespołów.

Proces weryfikowania i oceniania talentów powinien być zaprojektowany w przemyślany sposób. Taki, który prowadzi do tego, że finalne decyzje i nominacje będą wynikiem nie tylko wysokich ocen z AC, oceny kompetencji czy potencjału. Dobrze zaprojektowany proces weryfikowania i oceniania talentów musi się składać także ze wspólnego omówienia przez liderów różnych obszarów firmy.

Dzięki temu zyskamy najwyższe prawdopodobieństwo tego, że zarządzanie potencjałem przywódczym w organizacji będzie optymalne i proaktywne.

Podsumowanie

Dobrze zaplanowany proces sprawia, że talenty mogą zmierzyć się z nowymi wyzwaniami w praktyce. To ważne także dla przyszłości organizacji, na przykład w sytuacji, kiedy zachodzi konieczność zaplanowania lub uruchomienia sukcesji. Wtedy zamiast sięgać do zasobów na zewnętrznym rynku pracy, organizacja będzie mogła skorzystać z talentów wewnętrznych.